成長以及創造者的精神

以下皆為「真需求」部分讀書筆記。學會構建商業閉環，可以讓我們從市場中獲取資源，讓喜歡的事得以延續。

「模式」

模式是一個企業構建自身競爭力、從而生存下來的祕密。模式設計主要包括三大板塊：能力系統、變現邏輯與分配機制。

能力系統：能力不同，面對相同的機會，所能採取的行動也就不同。同樣是賣咖啡，瑞幸擁有與其他咖啡企業不同的能力系統，因此可以採取不同的模式。

變現邏輯：商業的本質是變現。很多商業新手以為只要自己有創新，賺錢就會自然而然地發生。然而，創新其實是一件花錢的事情。賺錢來自變現，要像設計價值一樣耐心且精心地設計變現邏輯。

分配機制：分配權是權力的核心，分配能力也是能力的核心。最初的稟賦只能讓一個人初露鋒芒，在隨後長期的生存競爭中，要靠自己主動投入、配置更多資源，才能擁有那些成為生存優勢的特質。

企業如何構建自己的能力系統

「認知是頂，安全是底」

1. 認知是因，創新是果

一家企業建立了絕對優勢的能力系統，然後用這套能力系統去重構一個成熟的產業。在這個資訊高度對稱的時代，簡單的產品創新只能享受極其短暫的先發優勢，接下來比拼的，是產品背後的模式，以及模式背後的能力系統。

使用者的需求如陽光一般召喚著萬物，只要需求的規模存在，隨著科技進步與產業水位的提升，新物種必定會冒出來，與舊物種展開生存競爭。曾經絕對創新的能力系統，數年之後可能已變成行業標配。

2. 風險認知與安全邊界

在認知與能力系統之間，還有一道閘門——「安全邊界」。俞敏洪曾對梁寧說：當年新東方帳上常有100億元現金。因為這筆巨資，董事會召開了八次會議，討論這筆錢該如何更有效率地使用、創造更多價值。而俞老師每次都力排眾議，堅決不動這筆錢。他說，如果有一天教培行業無法繼續，就會涉及退款，那時候就會需要這筆錢，所以無論如何都不能動。

後來，教培行業政策出臺，俞老師說，如果當時沒有堅持留住帳上的100億元現金，新東方和他自己都不可能挺過那道關卡。保留應對不可抗力的能力，是俞老師為新東方設下的安全邊界之一。

3. 心力

變現邏輯

評估一個人有三個要點：技能點、資源盤與影響力。對於一個商人來說，所有商品都是賺錢的媒介，是金錢轉化過程中的某個中間態。如果說它們有什麼不同，那就是賺錢效率的不同。

賺錢能力的差異，首先來自認知差。有穩定認知的人，可以用自己的價值框架判斷所有產品的價值。而交易的達成，除了價值判斷，還需要控制能力。

當所有人都說瑞幸瘋了的時候，瑞幸怎麼知道自己是對的？因為瑞幸明白，咖啡這種市場巨大、供應鏈標準化的產業，本質是供應鏈效率之爭。所以整個瑞幸系統指向的關鍵詞就是「效率」。面對如此廣闊的市場，只要它的效率高於同業，且安全邊界不被擊穿，它就一定會勝出。

一場春雨過後，萬物生發，一片翠綠。表面上看，我們是平等的同齡人。然而，若稟賦不同、生命能量的指向不同、內在機制不同、吸收與轉化能量的模式不同，那麼萌芽於同一片土地的小植物們，日後便會分化為截然不同的模樣。人與人的分野亦如是。

分配機制

分配權是權力的核心，分配能力也是能力的核心。資源總是向變現更快的地方聚集。

從工具性與人性、強管理與強激發的視角來看兩家企業：海底撈與吉野家。

吉野家是一個典型的流量變現模型。處在什麼樣的街區，就會有什麼樣的客流。吉野家本身品牌清晰、產品交付確定，只要對應到相關流量入口，就有一個大概的轉化率。

每個店長的微觀管理空間非常有限。因此，吉野家的模式對店長的依賴程度不高，具備這類能力模型的店長，在人才市場上也很容易找到替代者。所以，吉野家不需要用高薪模式留住店長，也不需要用高激勵的方式激勵店長。

從「共識」部分提到的「關係」視角來看，企業與店長之間是一種明確的階段性需求關係。而這種關係，本質是將對方視為工具，屬於強博弈關係，需要強管理。

失敗，是面對真實，踏實地看到自己的不足。創新，是走出過去的邊界，做出以前未曾做過的事，抵達曾經未曾抵達的地方。

一個企業的頂尖人才，一定肩負著企業創新業務的責任，要帶領企業進步，邁向新的天地。

那麼，什麼才是給頂尖人才的最高待遇？是讓他們開眼界，激發他們真實的雄心；是給他們最艱難的任務，加上視野與資源的支持；同時，也要適度地允許他們失敗。

「求真」：應然與實然

強者能成事，也許是因為其本身的資源強、能量強；而弱者能成事，是因為他的做法符合天道，符合「道」。

所有的創新者，必定是不接受現實的人。與此同時，他們一定是行動派，不會停留在理論推導或思想實驗中，而會選擇自己動手去做些什麼、改變些什麼。

所以，世界給創新者的挑戰，或者說創新者的榮耀與磨難，就是在實然的世界裡看到應然，然後以凡人之軀去承擔神的任務，將應然變成實然，讓夢想在客觀世界中成為現實。