管理需求不再隨心情而定：需求管理計劃是實務手冊
「這個功能上次會議不是說不要了嗎？」開發團隊問道。
「客戶說他『印象中』有提過一個新想法，記錄在哪？」業務回來問你。
「我們到底要優先做哪個需求？」團隊成員在會議上爭論不休。
這些對話是否似曾相識？當需求散落在 Email、會議記錄、通訊軟體的對話串，甚至團隊成員的記憶中時，混亂與無效溝通便成為專案的日常。問題不在於團隊不努力，而在於我們缺少一套共同的「遊戲規則」。
這套規則，就是需求管理計劃 (Requirements Management Plan)。它不是另一份束之高閣的官僚文件，而是一本指導團隊如何定義、追蹤、變更需求的「實務手冊」，確保每個人都在同一頁上，朝著共同的目標前進。
為何你需要一份需求管理計劃？
專案的完成需要基於客戶們的需求，如果沒有一套系統來管理，需求就會變得混亂不堪。
想像一下這個場景：開發團隊根據三週前的會議記錄埋首開發，卻不知道客戶昨天已在電郵中提出修改；測試團隊則拿著一份過時的需求文件，寫了上百個無效的測試案例；而作為專案經理的你，則疲於奔命地在各種對話紀錄中拼湊「最新的需求版本」。
當需求管理毫無章法，最常見的情況將會在客戶接觸專案的產品時一次引爆。客戶不斷質疑團隊未能理解他們當初所說的內容，因此在再次重伸他的需求時添加團隊沒有聽過的內容。專案經理為了讓客戶滿意，再次要求團隊按客戶的意思修改。就這樣在爭吵及延遲中，悄悄侵蝕著專案的根基與客戶的信任。
因此，一份有效的需求管理計劃，是一份給實戰藍圖。它定義了我們如何捕捉、分析、追蹤和核准每一個需求，確保團隊、客戶、老闆所有人，都對著同一份地圖前進，而不是在黑暗中各自摸索。
文件內容介紹：需求管理計劃的四大核心要素
正如《PMBOK® 指南》第六版所定義，需求管理計劃的核心在於「描述將如何分析、記錄與管理需求」。要將這個描述化為可執行的行動，專案經理應與核心團隊成員一起，共同定義以下幾項關鍵要素，為專案的需求管理工作打下穩固的基礎。
專案經理在正式開始管理專案前，應該跟主要的團隊成員們完整的規劃以下的四大核心要素，以確保需求得到充份的記錄、分析及管理。這四大核心要責包括：
需求管理的方法：需求管理需要作一系列的工作，當中就包括蒐集、整理及分析、記錄和持續的需求管理四大部份。
需求工作的配置管理：這是支撐需求管理的機制。專案所建立的文件都需要有系統的保存，以便團隊及關系人能在需要的時候查閱。另一方面，文件的版本將會如何控制，以免錯誤的版本被人存取及使用，也是需要先作考慮的。
需求優先級排序框架：這是應用於「分析」階段的決策工具。優先級並非只是一個名詞，而是有意義的存在。把意義清晰表達出來，才能更好的幫助別人做出更好的決定
需求追蹤矩陣與屬性：這是需求管理最重要的文件。專案經理及客戶將以此來跟蹤需求完成情況，因此文件內的必需包含足夠的資料，不能過於簡化，才能讓驗收時更為有效。
以上就是《需求管理計劃》中最主要的四大核心要素，觀乎專案的體量及特性，專案經理可以選擇合適的要素作詳細的定義。以下將會更深入的說明每個要素的詳細內容及為什麼需要預先定義這些內容。
需求管理的方法
如前文所說，需求管理方法是一個十分廣泛的話題，它需要我們回答以下的問題：
「我們如何、由誰、向誰、在何時獲取需求？」
「我們會如何處理那些需求？」
「我們要如何記錄處理好的需求呢？」
「在專案過程中，如果團隊接收到客戶提出的需求，團隊和PM 將會如何處理？」
「我們如何、由誰、向誰、在何時獲取需求？」
計劃中需要明確團隊將採用哪些方法來蒐集需求，例如：是透過一對一的利害關係人訪談、集思廣益的團隊工作坊 (Workshop)、大規模的問卷調查，還是製作互動原型 (Prototype) 來獲取用戶回饋？不同的方法適用於不同的場景，所需的前置準備也大相逕庭。同時，定義好負責蒐集需求的角色（如：PM或業務分析師）與執行的時間點（如：專案啟動階段），能確保此項工作被正式納入排程。
為什麼這很重要？
預先規劃這一切，目的不僅是讓團隊成員清楚自己的任務。更重要的是：
對內：團隊統一所使用的工作方法、限制時間和目標對象。除了授權團隊開展工作，也讓他們不再受限於一個人的指揮，主動的把需要的資料按照約定收集回來。PM要確保的是團隊有按照約定執行他們的工作。
對外：它主動管理了客戶或利害關係人的期望。當他們清楚知道你的團隊將如何與他們互動以獲取需求時，他們能更有效地準備資料、安排時間，從而提升溝通效率與合作關係。
「我們會如何處理那些需求？」
收集回來的需求通常都是雜亂無章的，因此需要按一定的方式作處理，才能作有效的分析及方案的設計。以軟體開發專案為例，團隊一般會把需求按業務部門和處理的事務這兩個層次作分組。以HR 系統為列，業務部門就能分為人力資源部和公司員工這兩組；而就人力資源部這一組中，以處理的事務（以技術角度來看就是系統功能）作細分的話，就有可能包括招聘、員工、薪俸計算、人員福利等。
只要預先和團隊約定以上的分組方式，團隊就能有的方矢地整理需求，而非只是一味只作記錄。另一方面，作好分組的需求，也更容易的找到需求和需求之間是否有所衝突、找出需要進一步澄清的部份。
當然，了解對方所期望的，需求滿足後的想法也是十分重要的。因此我一般來說也會要求團隊盡可能把需求的原因及期望也嘗試了解清楚，這會作為我們需求驗收條件的其中一部份。
為什麼這很重要？
如上述所說，和團隊預先規劃需求的處理，能讓收集回來的需求不會一直處於混亂的狀態。也能幫助後續過程中的產品設計人員的工作。
依我的經驗，如果不先作以上的約定，收集回來的需求的質量都不會很好，成員們會找不到需求中有任何不合理的地方，或不知道原來有其他補充信息包含在其他需求中。為了解決前述的困難，並希望能繼續推進專案的進度，PM 只能親自下場來作整理，而不能處理其他更重要的事情。
「我們要如何記錄處理好的需求呢？」
記錄好的需求及其相對應的方案需要良好的記錄，才能成為後續系統開發的基線文件。因此我們需要預先約定此基線文件中需要包含的內容有那些。以軟體開發專案為例，這一部份就是預先定義《需求規格說明書》中的內容。以便團隊能按照要求編寫箇中的內容，而不是任由團隊交出各不相同格式和內容的文件。
我自己習慣使用的《需求規格說明書》的內容，會考慮盡可能包括所有蒐集回來的需求。因此文件中可能包括的內容有：系統使用者分類、操作環境 (Operating Environment)、文件、系統功能、外部介界 (External Interface)、非功能性需求 (Non-functional Requirement)等。
為什麼這很重要？
如果專案的團隊人數並不多的話，則這或許並不重要。但如果專案有幾位成員一起處理需求及設計方案，這就顯得十分重要了。身為專案經理，你也不希望成員們交給你過目的文件，內容不盡相同吧。而且站在公司的角度，交給客戶審查的文件不可能編排及格式並不相同。這會顯得專案團隊並不專案，並影響團隊在客戶心的形象。如果讓客戶失去信心，其結果就是在後續專案的進行將變得異常困難。
「在專案過程中，如果團隊接收到客戶提出的需求，團隊和PM 將會如何處理？」
在專案實施的過程中，客戶必然會提出新的需求（或解釋），團隊在接收這些新的信息後，應該如何處理呢？一般來說，團隊應該把這些信息傳達給PM，並由PM 對新的信息作有系統的處理。一個系統化的處理流程，可以有效應對需求變更帶來的混亂。
我在此澄清一點，專案的變更流程應該定義在範圍管理計劃內的。如果專案經理於範圍管理計劃中已經作出有關的流程，則這邊並不需要再次重覆編寫，只需要參閱那邊即可。
為什麼這很重要？
預先約定團隊在接收客戶要求的處理方式，能讓團隊知道在面對客戶提出要求時，應該如何回應及處理，而非把這些責任背負於自己身上。
對於客戶來說，則能讓他們知道，應該找誰來討論他們的需要，也知道誰會來處理和回應他們的需要，不會發生提出需求後，被不了了之的情況發生。
以上就是綜合的需求管理的計劃，涵蓋蒐集、整理及分析、記錄和持續的需求管理四大部份。
需求工作的配置管理
良好的需求配置管理，建立在三大支柱之上。它系統性地回答了以下三個核心問題：
「我們應該把文件放在那裡？」
「有誰能存取、更改當中的文件？」
「我們應該在什麼時候更新保存的文件？且舊的文件應該如何處置？」
1. 集中儲存：建立團隊的「單一事實來源」
所有與需求相關的文件（無論是傳統專案的需求規格書，還是敏捷專案的產品待辦清單），都必須存放於一個所有利害關係人都能存取的中央儲存庫。這個儲存庫就是團隊的「單一事實來源 (SSOT)」。
為什麼？ 為了杜絕「文件只存在某人電腦桌面」的窘境，確保任何人在任何時間都能找到最新、最正確的資訊。
怎麼做？ 根據團隊習慣和客戶的限制，可以選擇 SharePoint、Google Drive、Confluence 或 Git 儲存庫等工具。工具不重要，重要的是建立「所有資訊歸於一處」的原則。
2. 權限管理：明確誰能讀、誰能改
文件庫不是一個誰都可以隨意修改的公共空間。必須定義清晰的權限規則：
誰有唯讀權限？ 大多數利害關係人（如客戶、高層主管）應具備查閱權限，以保持資訊透明。
誰有編輯權限？ 只有核心的專案成員（如PM、產品負責人、技術主管）才有權限修改正式文件。
為什麼？ 這能防止未經授權的修改擾亂專案基準，確保文件的權威性和完整性。同時，也避免了因客戶無法存取文件，導致需要透過 Email 來回傳遞檔案的混亂情況。
3. 版本控制：告別 Final_v2_最新修改版.docx 的噩夢
版本控制是配置管理的核心，它解決了「哪個版本才是對的？」這個致命問題。關鍵在於建立清晰的規則：
命名規則：定義一套簡單的版本號命名規則，例如 v1.0, v1.1, v2.0。主版號（如 v1 -> v2）代表經過正式變更批准的「基線 (Baseline)」，次版號（如 v1.0 -> v1.1）則代表草稿或小幅修訂。
狀態標記：為文件標記狀態，如「草稿 (Draft)」、「審核中 (In Review)」、「已批准 (Approved)」、「已過時 (Obsolete)」。
變更日誌：在文件開頭或結尾附上變更紀錄，說明每個版本修改了什麼、由誰修改、為何修改。
為什麼？ 只有這樣，開發人員才不會拿著一個「未被確認」的版本去開發，客戶也不會對著一個「已過時」的版本提出意見。它確保了所有人都在同一個頁面上工作。
為什麼這很重要？
試想一下，各位正在使用的電腦中保存的文件，一般都是怎樣的？我估計最多就是在桌面上堆放大量不同的文件夾和檔案。這樣的檔案放置方式，除了使用者自己能找到想要的檔案，外人幾乎難以找到所需要的資料。而專案卻需要讓每一位參與者都能找到想要的檔案，缺乏配置管理的結果就是保存的檔案將會十分混亂。
以前的我，總覺得配置管理是繁文縟節，要求團隊把文件放進一個共享文件夾就夠了。結果呢？
客戶無法訪問我們的系統，導致重要文件在 Email 中來回傳遞，版本錯亂。
共享文件夾裡堆滿了 v1, v2, final 等各種版本，開發人員無所適從，拿錯了版本進行開發。
最終的代價是：訊息不同步，產出不符合需求，團隊只能花費大量時間返工修正。
這次教訓讓我明白，配置管理不是官僚，而是專案的『交通規則』。它看似增加了些許約束，實則為專案的順暢運行提供了最根本的保障。
需求優先級排序框架
在專案管理中，最常聽到的謊言就是「每個需求都很重要」。現實是，我們的時間、預算和人力永遠是有限的。如果沒有一個客觀的排序框架，將被客戶牽著走。
一個清晰的優先級框架，能將排序從「主觀感覺」轉變為「客觀決策」，幫助團隊將有限的資源，集中投入到能創造最大價值的工作上。
一個有效的優先級定義，不應該是抽象的形容詞，而應該清晰地描述其對業務的影響。以下是一個簡單實用的三級定義範例：
高：這是專案成功或處理業務過程中不可或缺的一部份。缺少這一部份，專案將沒有意義或需要中斷業務的處理
中：這是支撐業務流程的部份，但暫時可使用其他方式解決，缺乏它專案也不會因此失敗。
低：這是功能上的改善，如果時間和資源允許的話可以實現
重點是，請按專案的特性來設計優先級定義，並需要得到團隊和客戶的共同理解及認可。
需求追蹤矩陣與屬性
想像一下，如果你的上司或客戶希望知道「如果修改這個需求，會有那些影響？」或「現在需求實現的情況如何？」你要如何才能快速的回應？需求追蹤矩陣就是專案需求的檢查清單，它能為專案經理提供專案需求的各種信息，並清晰地揭示了每個需求「從哪裡來、要到哪裡去」。
一份好的需求追蹤矩陣(RTM)能回答專案需求的關鍵問題：
這個需求為何存在？ (追溯到業務目標或使用者故事)
它將如何被實現？ (追溯到設計文檔和功能模塊)
我們如何證明它已正確完成？ (追溯到測試案例和驗收標準)
為了讓 RTM 發揮最大效用，我們需要在規劃階段就定義好它的結構。這能確保團隊在蒐集需求時，就有意識地去獲取所有必要的資訊。以下是一份典型 RTM 的核心屬性，我們可以將其分為三類：
背景信息
需求編號：唯一的編號，方便引用與追蹤。
需求來源：團隊從那位或組參與者收集過來的需求，有需要進一步澄清詳情時，我們知道應該找誰。
需求描述：簡潔地描述需求是什麼。
原因：說明為何他們有此需求的理由，以輔助對需求的理解，並協助設計符合需要的功能。
分類與狀態
需求類型：例如功能性需求、非功能需求、技術性需求等。有助於分類管理。
優先級：需求的重要性與緊急程度 (可連結到前一節的定義)。
狀態：當前需求的生命週期階段，如：待辦、開發中、測試中、已完成、已拒絕。這是追蹤進度的核心。
追蹤連結
相關功能：此需求對應到哪個設計文件或 WBS 工作項目。回答了「如何實現」。
測試用例編號：連結到用來驗證此需求的具體測試案例。回答了「如何測試」。
驗收標準：最重要的屬性之一。 明確定義了「怎樣才算完成」，是客戶或產品負責人驗收的依據。
為什麼這很重要？
一份持續維護的 RTM 是專案成功的基石，它至少帶來三大好處：
確保完整性，杜絕遺漏：它確保每一個被提出的需求都被看見、被追蹤、被測試，直到最終交付，沒有任何需求會消失在溝通的黑洞中。
提供衝擊分析的依據：當一個需求需要變更時，PM 可以沿著當中的連結，快速評估該變更會衝擊到哪些設計、功能和測試案例，從而做出明智的決策。
建立信任與透明度：它向客戶和利害關係人清晰地展示了需求的完整生命週期，證明團隊的工作是有條理、有依據的，從而建立起強大的專業信任感。
後記
回想文章開頭那些令人頭痛的場景：散落各處的需求、沒完沒了的澄清會議、團隊因方向不明而感到的挫敗… 這一切的根源，都指向了同一個問題——缺乏一套共同的遊戲規則。
需求管理計劃，就是這套規則的最終體現。
它絕非一份為了應付流程而存在的官僚文章，恰恰相反，它是為了將你和你的團隊從無盡的混亂中解放出來的實戰手冊。只要讓文件中的內容能實際運用於專案中，它就能令溝通有依據，讓變更有序可循，讓優先級不再是爭議的焦點。
請記住，這份計劃的生命力源於團隊的共識。作為專案經理，你的角色不是一個埋頭寫文件的秘書，而是一個引導團隊共同繪製這份「作戰地圖」的引路者。與你的團隊一起討論、定義，並賦予他們遵循這份地圖的權力。
別再讓需求管理你，從今天起，開始管理你的需求。動手建立你的第一份需求管理計劃，它將是你帶領專案穿越迷霧、走向成功最可靠的指南。