從技術走向管理的失敗經歷

每一位在職場的人，基乎都是從技術職做起，並慢慢在工作過程中發展出屬於自己獨特的經驗後，升級到管理的職位上。但這兩個職位在處事上的差異是非常大的，本文只想探討一下我在轉職過程中所踩過的坑和希望我能更早學會的事。

技術職的優缺點

我所指的技術職，就是那些運用專業知識、技能和工具，直接參與產品、服務或解決方案設計、開發、實施與維護的職位。這類職位橫跨各行各業，從軟體工程師、資料科學家、硬體開發者，到網路安全專家、產品設計師等，都屬於技術職的範疇。

技術職的核心在於發揮與活用所學的專業技能和工具，並實際產出與其相關的成果。這可說是所有生產活動的基石，為實際的應用奠定基礎。

優勢：清晰的職涯路徑

從仕技術的人的職涯路徑能一直往其專業發展，並成為識專案中的代表。他們一生都專注在解決具體的技術難題，工作內容也因此相對專一且聚焦。

由於技術職主要參與直接產品的開發工作，因此當產品完成的時候，能容易獲得榮耀和滿足。

挑戰：技能的侷限性

然而，技術職也面臨不容忽視的挑戰。最明顯的一點是，單一技能的專業人士相對容易被取代。隨著技術快速迭代，若不持續學習和拓展，其價值可能迅速遞減。這也反映在技術鏈上：若您只專精於技術鏈中的單一環節，當該環節的技術過時或被淘汰時，就可能面臨職業危機。因此，技術人需要結合或學習多種互補技能，才能有效降低被取代的風險，並在技術鏈中佔據更穩固的位置。此外，單一技術的深度成長往往存在明確的臨界點，要突破既有框架並持續精進，達到更高層次，並非易事。

且不少專注於某一技術的人，較多習慣於獨立作業，因此和其他不同職能的人合作時，可能會有語言障礙。他們對人際關係的理解和處理可能比較弱。

管理職的優缺點

管理職的核心職責在於透過領導與協調團隊成員，共同朝著更宏大、長期的目標邁進。這類角色不僅需要具備對特定領域的深入理解，更重要的是要能整合個人經驗與多方知識，有效引導團隊達成共同的願景。

優勢：不可取代的綜合價值

管理職的優勢在於其高度的不可取代性。不同於單一技能的專精，管理職需要結合個人的豐富經驗，並對策略、營運、人力資源等多方面知識有著深刻的理解與運用。這種綜合性的能力，使得管理職在職場上難以被簡單複製或取代。他們是串聯各個技術環節、推動專案進展的關鍵力量，其價值體現在對全局的把控與對團隊的賦能上。

挑戰：模糊的成就感

儘管管理職有其重要性，但也面臨獨特的挑戰。由於其工作的性質是透過他人來實現目標，因此直接的成就感可能不如技術職來得那麼即時或明確。同時，衡量管理職對公司貢獻的量化指標也相對較難界定，這可能導致管理者有時難以明確感知自己所發揮的價值。

此外，管理職的工作性質往往較不明確且多元，不像技術職有清晰的產出。這也可能在旁人眼中顯得「不務正業」，因為他們的工作成果更多體現在團隊的協作效率與專案的整體進展上。更重要的是，管理職需要學習大量的軟技能，例如溝通、談判、衝突解決、激勵等。這些關鍵能力往往無法透過正規的學術課程或證照考試來習得，而必須透過實踐、反思與不斷累積的經驗才能掌握。

思維轉換，從技術走向管理

我在剛出社會工作的時候，是一位軟體開發工程師。由於我是念的是軟體開發專業，因此這可能是一種順勢而為。當我在這個職位工作了一段時間後，在一個機會下，上天給了我人生之中很重要的選擇，轉變成為管理職或繼續留在原來的技術職之中。我因而選擇了前者，但這卻是痛苦的開始。

以下是我在當下管理職後各種痛苦的領悟：

繼續做技術職時所做的事

剛轉任管理職位時，說實話，我對該如何帶領團隊達成目標感到一片茫然。當時我心中只模糊地意識到一點：我現在擁有「指揮同事」的權力了。於是，每當接到新的項目或任務，我就會不假思索地將其強行分配給同事完成，完全沒有考慮這個分配是否合理，或是他們是否有能力完成。

當團隊在執行這些被強加的任務時，一旦遇到困難或阻礙，明顯無法達到我心中預期的成果，我的「老毛病」又犯了——我會忍不住親自上陣，直接動手編寫程式碼，把問題解決。這樣做雖然能讓眼前的技術難題迅速消失，但事後我才意識到，這絕非一個管理者正確的處理方式。

我深刻體會到，一個好的管理者應該是透過有效的協調和溝通來推動工作。比如，如果同事確實無法獨立完成手上的任務，我正確的做法應該是與他們的直屬主管溝通，尋求主管提供更多指導與支持，而不是放棄我身為管理者的職責，直接跳入開發細節。這段從困惑到反思的經歷，讓我逐漸明白管理的真正意義在於「賦能」而非「取代」。

不懂換位思考，了解別人所需

回想起我擔任技術職的時候，工作模式相對單純。那時，我只需要全心投入地完成被分配的任務，不太需要深入探究其他團隊成員或合作夥伴的想法。我的焦點完全集中在如何高效地解決技術問題，產出具體的成果。

然而，當我轉任管理職位後，工作重心發生了巨大變化。我發現，管理工作不再是單純地處理技術問題，而是在於與人建立連結和有效溝通。無論是和上司、客戶，還是其他相關的利害關係人，我都必須積極地溝通，並真正理解他們背後想達成的目標與期望。

我清晰地記得一次教訓：當時我因為沒有提供充分的理由，便直接拒絕了客戶的一個要求，結果引來了投訴。這件事讓我深刻體會到，在管理崗位上，聆聽並理解他人的需求至關重要。唯有當我真正掌握了對方的想法和目標，才能有效地協調資源，調動團隊成員，並最終推動專案順利前進。這不僅是軟技能的提升，更是我個人職涯中一次意義深遠的成長。

分不清負責和執行的角色

回想我剛擔任管理職位時，一個根深蒂固的習慣成了我最大的障礙。過去身為技術職，只要上司下達指令，我的條件反射就是立刻「動手實作」。例如，當主管要求一份報告，我就會自然而然地認為這份報告必須由我親自撰寫，從頭到尾填寫內容。我當時完全不懂如何將這類任務拆解，並合理分配給團隊中的同事，只會默默地把所有工作攬在自己身上。這種「親力親為」的執行習慣，不自覺地被我帶到了管理崗位上。

我漸漸體悟到，一個好的管理者絕非單純的「執行者」。正確的處理方式應該是：將上司交代的任務細緻分解為多個小部分，然後將這些小部分交由最合適的同事來執行。而我的核心職責，則是「負責者」的角色——將這些由不同同事完成的小部分進行適當的調整與整合，確保最終成果符合品質要求。

這段轉變讓我深刻明白，管理者的重心在於分解任務及為每一個任務設定明確的「品質標準」。我需要花時間思考並定義清楚「符合品質」的具體要求是什麼，然後清晰地傳達給執行任務的同事，讓他們明確知道我需要的是什麼樣的成果。這樣一來，就能大幅減少同事來回修改的困擾，也能真正發揮團隊的整體效能。管理者不是把所有事情做完的人，而是確保事情被做對、做得好的人。

總結

以上這些，僅僅是我成為管理者初期所經歷的一小部分「錯誤」。然而，正是這些親身體驗，讓我深刻地認識到：管理這條路，遠比我想像的更為複雜，也絕非易事。

它不像技術工作那樣，有明確的程式碼對錯，或是一目了然的產出。管理並沒有非黑即白的判斷標準，也很難直接衡量個人貢獻的具體價值。它更像是一種緩慢而深遠的改變——管理者扮演的角色，是那個默默推動公司和部門，使其發展得更好、運作得更高效的關鍵力量。這份工作的價值，往往體現在長期的累積與整體效益的提升上。