Gogoro如何制度轉型止跌求生，挺過230天考驗

曾經的獨角獸，風光不在

Gogoro 曾被視為台灣最具潛力的新創公司之一，多年前即開創電動機車與電池交換系統，搶先進入市場，享有先行者優勢，並與傳統車廠展開競爭，在電動車市場占有一席之地，也掀起一波電動機車的購車風潮。

然而，近年來受到政府補助政策縮減、傳統車廠紛紛投入電動車市場、電力供應穩定性不足、維修成本高昂，以及「洗產地」風波等市場因素的衝擊，加上內部經營問題，Gogoro 的發展受到重挫。從 2022 年上市時股價一度飆升至每股 17.59 美元、創下 38 億美元市值的高峰，到如今股價腰斬、連續半年低於 1 美元，Gogoro 風光不在。

後陸學森時代，姜家煒如何挺過這230天

姜家煒從26歲加入Gogoro，如今33歲以扛起第二棒，在接棒代理執行長前是Gogoro台灣的總經理，以習慣新創變化的態度面對，以開展1到10階段的心態，從0-1的「可行、可靠」轉而追求「可複製」目標，冷靜接手，扛下Gogoro的第二棒。

控制成本
以盤點手上資源最為第一步，開始重繪策略地圖。其原先資本競爭門檻、充電站數量、電池數量、使用者人數，穩健的基礎建設看似都是好牌，但其股價近半年低於1元，正面臨轉版或下市的挑戰。姜家煒坦言自己在去年第四季，做了很多痛口但必要的決定，而其中一項，便是花最多時間的控管成本，退租減少一年約4000萬的固定租金支出。

打破壁壘分明的組織慣性，轉而追求可複製的商業模式
新創公司往往仰賴個人多工處理，而非制度運作；但要建立可複製、可延續的管理基礎，關鍵應該在於制度，而不是人治。Gogoro 正嘗試透過橫向整合的組織機制，邁向更透明的治理模式與財務永續的目標。

同時，公司也著手打破過去管理、開發、營運、營業等部門壁壘分明的組織慣性，建立更友善的溝通環境，讓跨部門能夠進行有效的討論與共識形成，藉由「檢討與同意」的過程，凝聚團隊力量。

在三大核心事業中，姜家煒過去最熟悉的是通路角色；而在接任代理執行長後，他學會的，不再只是「給出建議」，而是「提出對的問題」。在組織的內部討論與決策委員會中，他僅擁有一票，以共識決為核心精神，致力於發揚品牌精神與規章原則，自己則扮演調校方向的角色。

能源事業和車輛事業出現黃金交叉

Gogoro 的發展已不再侷限於電動機車製造，而是逐步轉型為以能源網路為核心的基礎設施公司。根據最新數據，2024 年第四季，Gogoro 的換電營收首次超越電動機車銷售，顯示其從創新起步的「0 到 1」階段，正式邁入可規模化的成長期。隨著基礎用戶數量即將達到損益兩平門檻，能源事業已成為支撐其長期營運的重要引擎。

這也意味著 Gogoro 的模式不僅適用於台灣市場，更具備在國際間複製與擴展的潛力。其所建構的電池交換網絡與智慧能源管理系統，可作為新興市場發展綠色交通與智慧城市的重要基礎設施，開啟交通能源產業全球化的新篇章。

筆者觀點

走在車水馬龍的街道上，從過去清一色的油車，到如今愈來愈常見的電動機車與換電站，我能明顯感受到社會大眾對電動化交通工具的接受度正在提升。

在最初聽到Gogoro這間公司，其實充滿新奇，誰能想到，在台灣這個由傳統機車大廠主導的市場中，還有一間新創公司能以電動車的角度切入機車市場，並打造如科幻世界才有的移動工具。

作為一名騎乘者，我體驗過電動與油車，也認真評估過購車選擇。最終我仍選擇了油車，主要原因是 Gogoro 車款在雨天車廂積水、電池安全等方面的負面評價，加上自己的使用頻率偏低，與電池月租政策相異。這些使用情境，讓我感受到 Gogoro 的設計尚未完全符合我的騎乘習慣。

但雖然 Gogoro 的車不太符合我的騎乘需求，我對他們的能源交換系統還是保持期待。因為Gogoro 不只是做車而已，更建立起一套可被複製的能源基礎建設模型。而這套系統具有複製可能性，除了台灣原有的市場，也能擴展到海外與其他電力交換系統需求大廠合作。所以我相信 Gogoro 能在困境中重新找到定位，以電力交換系統作為品牌重整與成長的關鍵。

也許它不一定適合每一位騎士，但它代表的是一種更長遠的移動與能源轉型思維。

資料來源

• 遠見雜誌五月 P44-P47，從冷靜接棒到制度轉型，姜家煒挺過230天考驗，採訪/林讓均、萬年生，文/萬年生