流程是助力還是阻力？給專案經理的思辨課：告別「無政府」與「官僚主義」
引言
「就是因為設計不合理，系統才會那麼難用，這可不關我的事！」
「就是因為需求蒐集不足，設計才會有遺漏，這並不能怪我！」
「就是因為專案時間不足，才會出現這麼多漏洞！」
「需求一直增加，都是專案經理不會管，專案才會超支！」
身為專案經理，這些話你是否似曾相識？當專案陷入泥淖，團隊會議就變成了『甩鍋大會』。設計師怪PM沒搞懂需求，工程師怪設計師異想天開，測試怪大家沒給夠時間。這時你無能為力，也分不清是誰的責任，只能任由事情發展下去，並用盡自己一切的能力，試圖力挽狂瀾，完成專案的交付。
這種混亂，並非因為團隊成員不夠優秀，而是團隊的協作系統出了問題。背後的原因往往只有一個：缺乏一套清晰、公認的遊戲規則——也就是『流程』。沒有流程，責任就像皮球，被踢來踢去；同樣的錯誤，一再重複發生。
現在作為專案管理辦公室（ＰＭＯ）的負責人，看著手下的專案也面臨上述的問題，我意識到必須要幫助他們建立通用的管理流程，才更能客觀地實施及控制。
然而，當我著手設計一套標準流程，並興致勃勃地與一位部門經理分享時，卻被澆了一盆冷水。他直言不諱：「這是浪費時間的官僚主義！」，甚至拋出了殺手鐧：「現在都什麼時代了？敏捷開發講求的是快速應變，不是死板的流程！」
他的質疑讓我陷入沉思。難道流程真的與敏捷背道而馳嗎？經過深入研究與反思，我得出了截然不同的結論：敏捷，從來不等於「沒有流程」。 相反，高效的敏捷團隊，其背後有著極其精煉和高效的協作流程。「流程」本身不是問題，「設計不良」的流程才是。 一個「恰到好處」的流程，是團隊合作的潤滑劑，而非枷鎖。它能讓每個人清楚知道自己的球該怎麼踢，又該如何助攻隊友。
因此，這篇文章將帶你跳出「要不要流程」的二元對立。我們將一起探討，如何成為一位聰明的流程設計師，為你的團隊在「無序的混亂」與「僵化的官僚」之間，找到那條通往高效協作的康莊大道。記住，一個頂尖的專案經理，不僅要管理「事」，更要設計「做事的方法」。
光譜的兩端：認識「無流程」與「過度流程」的真實代價
放任自由的「孤島」
在許多初創或小型團隊中，流程似乎是個多餘的詞。團隊充滿激情，目標明確，彷彿一切只需要「動手做」就行。專案的運轉，往往依賴於一位核心人物——我稱之為「島主」或「英雄」。他穿梭於不同職能的成員之間，憑藉個人能力與魅力協調一切，沒有繁瑣的審批，決策飛快，團隊看起來靈活又高效。
但這座「孤島」的榮光之下，潛藏著巨大的風險：
單點故障： 這位英雄成了專案唯一的大腦。他不能生病，不能休假，一旦他停下，整個專案就隨之停擺。
知識的黑箱： 所有的經驗、教訓、決策的來龍去脈，都儲存在他的大腦裡。這些寶貴的資產無法被複製或傳承，導致其他島民在「重複踩坑」。
虛假的效率： 表面看來溝通很快，但當團隊擴大，英雄的時間被無盡的協調會議佔滿，反而成為了整個系統的瓶頸。
品質的輪盤賭： 專案的品質全憑「島主」和執行成員的個人能力與當天狀態，就像一場無法預測結果的輪盤賭。
官僚至上的「帝國」
光譜的另一端，是紀律嚴明的「官僚帝國」。在這裡，流程就是法律，規則就是一切。每一份文件都有固定的格式，每一個步驟都有明確的簽核人。表面上看，這裡秩序井然，責任清晰，任何問題似乎都能追溯到某條規則的第幾款，完美地解決了「甩鍋」問題。
然而，在這座看似穩固的帝國高牆之內，腐朽正在蔓延：
創新的窒息： 團隊成員變成了「流程的執行者」而非「問題的解決者」。他們不敢越雷池一步，「多做多錯，少做少錯」成了潛規則。面對市場變化，帝國的反應遲鈍如冰河。
為流程而工作 ： 團隊的精力，從創造價值轉移到應付流程。填寫表單、等待簽核的時間，甚至超過了實際工作的時間。這正是那位經理口中的「官僚主義」。
影子系統的崛起： 當官方流程過於僵化，團隊為了完成工作，必然會創造出一套地下流程或影子系統。久而久之，形成「地上地下一套規矩」的亂象，反而讓管理更加失控。
顯然，孤島和帝國都不是我們追求的理想國。正所謂物極必反，一位優秀的專案經理，其價值不在於盲目地建立或摧毀流程，而在於懂得如何在這兩個極端之間，為自己的專案找到那個精準的「黃金平衡點」。 那麼，問題來了：我們該如何找到這個點？這就需要我們接下來要探討的——決定流程成熟度的關鍵因素。
決定流程成熟度的四大關鍵因素
上一章我們看到，無論是混亂的孤島還是僵化的帝國，都不是理想的歸宿。這引出了一個核心問題：我們到底需要多少流程？
答案是：沒有標準答案，只有「恰到好處」。
一位成熟的專案經理，會將流程視為一個可以調節的「旋鈕」。面對不同的專案，你需要學會評估當下情境，將這個旋鈕精準地調到最適當的刻度。以下，就是決定你該如何調節的四大關鍵因素。
因素一：專案的不確定性
旋鈕調緊：高風險、高可預測性的專案
當專案失敗的代價極高時，流程就是你的安全帶。想像一下，你負責的是一個有明確罰款條款的固定總價專案，或是一個銀行核心系統的升級。在這種情境下，任何微小的偏差都可能導致災難性的後果。此時，你的流程旋鈕必須調到最緊：嚴格的變更管理、詳盡的文件紀錄、多層級的審批，這一切都是為了確保專案在預定的軌道上精準運行，將風險降至最低。
旋鈕調鬆：探索性、低可預測性的專案
相反，如果你正在進行一個新產品的概念驗證（PoC）或是一個初期的市場行銷活動，目標是快速試錯和學習，而不是精準控制。此時，過於嚴格的流程會扼殺創新。你的流程旋鈕應該大幅調鬆，給予團隊最大的靈活性去實驗、去失敗、去快速迭代。在這裡，失敗不是問題，無法從失敗中學習才是。
因素二：團隊的成熟度
旋鈕調緊：新手或臨時組建的團隊
想像一個由來自不同部門、首次合作的成員組成的專案團隊。設計師期望產品經理提供詳細的用戶畫像，但產品經理以為只要給出功能列表就夠了。這就是典型的邊界問題。對於這樣的團隊，清晰的流程就是他們的共同語言和導航圖。你需要調緊旋鈕，明確定義好每個階段的輸入和輸出，甚至提供範本。這不是限制，而是為他們搭建一座溝通的橋樑，是幫助他們快速建立信任的「鷹架」。
旋鈕調鬆：經驗豐富、合作無間的團隊
現在，想像一支已經合作過多個專案的老鳥團隊。他們之間已經形成了無形的默契，工程師一個眼神，設計師就知道他要的是什麼。對於這樣的團隊，如果你還用教科書式的流程去約束他們，只會引起反感和效率下降。此時，你該調鬆旋鈕，從一個指令者變成一個僕人。你的工作是定義清晰的目標，然後放手讓他們決定如何完成，並為他們掃除一切障礙。
因素三：專案的規模
旋鈕調緊：大規模、跨部門的專案
專案的溝通成本，會隨著人數的增加呈指數級增長。一個5人的團隊只有10條溝通路徑，而一個10人的團隊則暴增到45條。當你的專案涉及多個國家、多個事業部、數十甚至上百位利害關係人時，依靠口頭溝通和個人默契無異於自殺。此時，你必須調緊旋鈕，建立正式的溝通計畫、定期的報告機制、清晰的決策流程。這不是官僚，而是維持大型專案神經系統正常運作的唯一方法。
旋鈕調鬆：小規模、單一團隊的專案
相反，如果你的專案只涉及一個5人小組，他們就坐在你對面。那麼，要求他們每週提交正式的進度報告，可能就是一種浪費。在這種情況下，調鬆旋鈕，用每日站立會議、一個共享的看板（Kanban Board）可能遠比繁瑣的流程更有效。
因素四：組織的文化
最後，你必須考慮你所在的「生態系統」——也就是組織的文化。
如果你的公司是一家百年歷史的金融機構或德國的精密製造企業，它們的文化基因裡就刻著穩定、品質和零失誤。在這樣的環境下，即使是小型專案，你也需要適度調緊旋鈕，以符合組織的期望。
但若你身處一家矽谷風格的新創公司。在這裡，容錯率高，速度比完美更重要。你的流程旋鈕自然要保持在最鬆的狀態，才能跟上組織的節奏。順應組織文化，而不是與之對抗，是聰明PM的生存之道。
總結來說，流程沒有絕對的好壞，只有「適合」與「不適合」。專案經理的角色，有時更像是一位醫生。面對不同的「病患」（專案），你不能開出千篇一律的藥方。
你需要先進行診斷（評估四大因素），然後根據「病情」（專案特性）的輕重緩急，精準地對症下藥。盲目用藥和拒絕用藥，同樣都是不負責任的行為。
結語
經過前面的探討，我們不難發現，關於流程的困境，從來都不是技術問題，而是思維層次的問題。這也印證了理查．譚普勒在《管理的法則》中的洞見。
管理者的真正角色是管理「流程」，而不是人。…你真正需要專注的是管理的核心工作：策略。
這句話提醒我們，一位卓越的專案經理，其價值不在於像「監工」一樣去管理「人」，而在於像「建築師」一樣去設計一套能讓團隊高效協作的「流程」。
這意味著我們必須改變思維方式，相信合適的流程能幫助團隊更有效率。同時也不要死抱過時的流程不放，讓程流成為合作的阻礙。研究表明適當地混合敏捷和傳統的專案管理模式能有效提高效率、改善利害關系人的參與度並降低風險[1]。
這是一種從「尋找答案」到「構建答案」的轉變。它將讓你超越那些只會生搬硬套規則的專案執行者，成為能夠因地制宜、創造價值的專案領導者。
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[1] Grepan, V. (2025). Approaches to Implementing Agile Within Traditional Project Management Standards. The American Journal of Management and Economics Innovations.