如何成為卓越主管：讀《高效經理人手冊》打造你的管理核心技能

如果要我說有什麼技能是學校沒教，但對人生至關重要的？第一項絕對是「理財」，而第二項，我認為是「管理」。這裡的管理，不僅包含管理自己的健康與生活，更包含了在職場獲得升遷後，如何妥善運用手中的「人力調度權」。

然而，職場上有個殘酷的常態：獲得升遷的，通常是那些工作技能最好、態度最積極的員工。 這導致了一個致命的結果——他們即使坐上了主管的大位，腦袋裡抱持的依然是「基層員工」的執行者思維。實質上，他們只不過是換了個頭銜的「高級專員」罷了。

很長一段時間，我就是這樣的主管。

當時的我，以為「幫下屬提供解決方案」就是管理；當下屬做不出結果時，我最直覺的反應就是捲起袖子，親自下海幫他做完。雖然我的職稱印著「專案經理」，但除了多接洽幾個客戶外，我回到辦公室的日常，就是不斷對開發同事下指導棋，試圖讓他們刻出我心中的那套軟體系統。

最荒謬的是，當客戶在測試階段發現太多 Bug 時，我認定團隊的測試人員無法把關品質，於是我居然化身為品保（QA）人員，親自跳下去找 Bug，只為了確保系統上線時不要出包。

直到後來，我讀到了一本關於經理人的書，才猶如大夢初醒。我終於明白：作為一位管理者，核心技能早已和過去當基層時完全不同。 我必須放下「自己跳下去做」的衝動，去學習那些我從未接觸過，卻是卓越主管必備的關鍵能力。

如果你也想成為一位卓越的主管，或是正準備踏上管理之路，David Dodson 所著的《高效經理人手冊》，絕對是你需要放在案頭上的教戰指南。

卓越主管必學的五堂課

升上主管後，最大的轉變就是：你不再只是管理自己的產出，而是要管理團隊，讓人與人之間發揮「一加一大於二」的綜效。想達到這個境界，只靠過去的專業技能是絕對不夠的，那最多只能讓你成為全公司最勇猛的「救火隊隊長」。

為了打破這個僵局，作者在書中提出了五個維度的核心技能，幫助主管全面升級：

1. 打造卓越團隊：這是關於「用人」的藝術。如何挑選對的人？如何讓新人無縫融入團隊？當成員績效不佳時如何輔導？甚至，當真的必須「分手」時，如何好聚好散，並從離職員工口中挖出團隊的盲點，持續優化。

2. 捍衛時間：能力越強，責任越大，事情也越雜。主管絕不能處於「被動挨打」的狀態，必須主動奪回行事曆的控制權，把時間花在刀口上（最重要的任務）。

3. 運用顧問：主管的決策影響深遠。學會向外部顧問或專家請益，善用他們的視角，能有效打破管理者的決策盲點。

4. 堅守優先順序：確保團隊裡的每個人，每天都在處理「對公司目標最具影響力」的任務。如果主管不緊盯這一點，團隊很容易陷入「每天瞎忙，卻產不出任何價值」的窘境。

5. 執著品質：探討產品與服務的「品質」是如何直接連動到「利潤」，以及主管該如何建立制度，確保產出維持高水準。

如同作者所言，想擺脫「無盡救火」的宿命，這五堂課缺一不可：沒有好團隊，就無法產出好成果；不能捍衛時間，就只能天天疲於奔命；沒有顧問協助，就難以突破決策盲點；缺乏優先順序，團隊只會瞎忙；不堅持品質，最終賠上的是部門聲譽。

在這篇文章中，我無法將整本書的精華全數搬字過紙。因此，我想挑選近期對我實戰幫助最大、也是解決了我長久以來煩惱的章節——「打造卓越團隊」中的招募技巧，來和大家分享這本書的威力。

主管的用人之術：告別「靠感覺」的面試

「打造卓越團隊」佔了本書將近一半的篇幅。過去的我，總天真地以為「當上主管自然就會懂得用人」。但現實狠狠打了我一巴掌：我只知道找人來填補空缺，卻不知道如何讓他們發揮最大價值。我甚至招募過完全不適合的人，不僅白白浪費彼此的時間，更把自己搞得身心俱疲。

讀完這本書後，我才驚覺自己在用人的每一個環節都漏洞百出。我決定立刻拿書中的方法來做實驗，第一個開刀的，就是我的「面試招募法」。

作者提出了一個極其重要的招募心法：找人是為了看到結果。

以「結果為導向」的計分卡招募法

過去面試時，我最在乎的是「他適不適合這個職位」。但到底怎樣才算「適合」？說穿了，我都在靠感覺找人。聊得來、感覺順眼，就錄取他。

這種憑運氣的盲測招募，風險極高。為了打破這種宿命，主管在開缺之前，必須先具備「以終為始」的思維：這個人進來後，我期望他具體產出什麼成績？

舉例來說，如果我要找一位專案經理，我期望的結果是：「他能控管好專案進度、定期回報，且在專案卡關時主動帶著解決方案來找我，不用我替他操心。」

為了精準評估面試者能否達到這些結果，面試前，主管必須先量身打造一份「雇用計分卡」。計分卡主要分為兩大區塊：能力與經驗、以及個人特質。

• 能力與經驗：考驗他過去是否具備產出你期望結果的硬實力。

• 個人特質：考驗他的性格與價值觀，是否符合團隊文化與職務需求。

你必須把「期望的結果」寫下來，並設計出能驗證這些結果的「判斷條件」。面試時，你就有了明確的框架，不再被對方牽著鼻子走。

讓我分享一個我面試「測試工程師（QA）」的真實案例。

在我的計分卡中，有一項期望結果是：「能嚴格把關軟體品質，最大程度防止 Bug 流出到正式環境（上線後出包）。」

對應的判斷條件則是：他是否具備設計完整「測試案例」的方法論？當 Bug 真的不小心流出到正式環境時，他有什麼防範再次發生的對策？

在某次面試中，我圍繞著這個判斷條件提問：「當你發現 Bug 已經流出到正式環境時，你通常怎麼處理？」

那位面試者給了一個非常「教科書」的標準答案：「我會去跟客戶確認操作步驟、嘗試重現問題，然後把 Log 交給開發人員...」聽起來頭頭是道。

但我決定往下深挖：「那你當時具體遇到的是什麼 Bug？你是怎麼開口向客戶要操作步驟的？」

結果，他愣了一下，坦白告訴我：「其實......我過去沒有處理過 Bug 流出到正式環境的情況。」

當下我真的相當無語。如果沒有這張計分卡的框架，我大概會被他第一段流利的標準答案給矇騙過去。有了計分卡，面試不再是閒聊，而是有目的性的能力驗證。

特質對了，技能可以補

這套方法帶給我最大的另一個震撼，是關於「個人特質」的評估。

人的技能和經驗可以靠培訓補足，但「特質」與「性格」幾乎是無法改變的。如果找來的人特質不符，絕對是一場災難。比如測試工程師需要「細心與批判性思考」；業務銷售則需要「外向、主動與不怕挫折」。

試想，如果你招到一位「粗心大意」的測試工程師，就算他理論懂再多，實作時總是東漏西漏，他真的能幫你減少 Bug 嗎？

既然特質這麼重要，面試時到底該怎麼看穿一個人？關鍵就在於「情境式的連環追問」。

例如，如果我想確認對方是否具備「持續學習」的特質，我會先問：「最近有沒有上什麼課，或讀了什麼相關的書與文章？」如果他回答有，我絕不會就此打住，我會繼續往下挖：「那你學到了什麼？有沒有嘗試把新學到的東西用在工作上？實際應用的時候碰到了什麼困難？你又是怎麼解決的？」

透過這套問題組合拳，我就能確切知道他是真的熱愛學習，還是只在表面上做做樣子，根本沒有深入理解與運用。

過去我不懂這個道理，曾招募過「能力與經驗都很好，但態度極差、不愛合作、只會被動等待指令」的員工。那段時間我痛苦不堪，他就像一顆不定時炸彈，我必須時時刻刻盯著他才會有進度，身為主管的我反而被搞得精疲力盡。

現在的我學聰明了。我寧可選擇「經驗和技能還差一點點，但具備合適個人特質」的應徵者。 因為特質對了、態度對了，技能的落差很快就能補齊。

當初之所以錄取她，是因為我在面試中看見了她極強的「韌性」與「好奇心」，她不怕犯錯，也不會因為不懂就卻步。果然，她剛報到時，寫出來的會議紀錄和需求規格書確實讓人難以理解，產出並不如人意。但這時候，她的「特質」發揮作用了。當我拿出過去的專案文件給她當範本，並稍微點撥幾句後，她沒有氣餒，反而在極短的時間內舉一反三，下一次交出來的產出直接有了質的飛躍！能有這麼驚人的成長曲線，靠的絕對不是她過去那張單薄的履歷，而是她內在的個人特質。

仔細回想，當你面試進來的人缺乏「主動解決問題」的特質時，他在工作上必然會不斷製造小狀況。作為主管，你的大腦會潛意識地幫他貼上「不可靠」的標籤。一旦建立起這種不信任感，當任務卡關時，你心中的第一句台詞絕對是：「與其花時間教他、等他改，還不如我自己做比較快！」

這，就是主管淪為高級救火隊的萬惡根源。

換句話說，精準的招募與看重特質，不只是為了幫公司找人才，更是為了給主管自己一份「敢於放手授權的心理安全感」。

後記

上面分享的「計分卡招募法」，不過是《高效經理人手冊》中的冰山一角。

這本書最棒的地方在於，它不是空泛的管理學理論，而是一本接地氣的「教戰手冊」。書中介紹的每一個工具、每一套方法，幾乎都能立刻拿來套用在明天的工作上。

如果你已經升上主管，卻依然每天被下屬的工作追著跑；或是你經常面臨用人、時間管理、決策上的兩難，卻苦無一套系統性的方法論，我非常推薦你把這本書放在桌上。當你遇到管理卡關時，隨時翻開它，相信它一定能幫助你擺脫「保母型主管」的宿命，真正帶領團隊創造出一加一大於二的巨大價值！