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📖 精準決策：哈佛商學院教你繞開大腦的偏誤，不出錯的做出好判斷

在生活中，我們經常面臨各種決策，你上一次憑「直覺」卻做出錯誤決定，是在什麼時候？

▍ 這本書在說什麼？

這本書由 麥斯．貝澤曼（Max H. Bazerman）與 唐．摩爾（Don A. Moore）共同撰寫。前者是哈佛大學甘迺迪學院公共領導中心主任，長年以行為決策學影響企業與政府；後者則是柏克萊哈斯商學院領導與溝通系主任，研究重點放在人們普遍存在的「過度自信」。

開頭先說，這不是一本輕薄的雞湯書，整本書不好讀甚至有點像研究論文集，是作者橫跨數十年研究整合、版本不斷更新的「行為決策學教科書」。

這本書我自己是以速讀的方式閱讀，遇到有興趣的章節才會慢讀，內容不是很好啃需要多花點時間消化。

書中透過大量實證與案例，拆解我們自以為理性的判斷，作者強調：在現實中，我們不可能「完美執行」上述每一步，正因如此，更需要警覺直覺的侷限，並建立制度來對抗偏誤。

提醒我們「看見偏誤」，書中舉出需多常見的偏誤，例如：

• 計畫謬誤：高估速度、低估成本

• 確認偏誤：只尋找支持既有信念的證據

• 錨定效應與聚焦錯覺：過度依賴起始資訊或少數線索

• 有限意識：忽略未被說出口的重要訊息

• 選擇超載：選項太多反而不選

• 風險框架與期望值思維：在規避與追逐之間擺盪

• 動機與情緒：「想要」與「應該」的拉扯

下面我會挑出三個最能引發共鳴的故事，透過這些故事分享偏誤如何發生，以及如何被拆解與修正。

▍ 計畫謬誤 × 確認偏誤：六步驟回歸理性

在專案規劃中，「計畫謬誤」往往是最直接也最常見的問題。人們普遍高估任務完成的速度，低估成本與難度，這樣的落差一直是管理學中反覆探討的課題。

書中舉到一個例子：一家高速成長的軟體公司準備推出新一代訂閱方案。行銷長信心滿滿認為三個月就能上線；產品經理也拍胸脯保證，兩個月即可封版；財務部門則計算出漂亮的 ROI。

聽起來一切順利，兩週後，第一個風險點浮現：核心 API 的第三方供應商延遲交付，資料映射也比預期更複雜。但在會議室裡，沒有人願意率先調整時程，大家都心存僥倖認為「我們跟別人不一樣，這次不會延」。

這正是典型的計畫謬誤，尤其在大型且複雜的專案裡更為明顯。更糟的是，我們往往會透過確認偏誤來為樂觀找理由：遇到支持我們的證據時，問的是「我能相信它嗎？」；而面對不利證據時，卻變成「我一定得相信嗎？」。

針對這樣的情境，書中提出了一套清晰的理性決策模型，幫助我們從直覺拉回現實，決策不是憑感覺，而是一條可以被拆解、檢查、甚至校正的路徑。以下是六步驟的概要：

1. 定義問題

   • 避免被既有解法綁住，別只解決表面麻煩，要回到核心問題。

   • 案例：問題不是「如何三個月內上線」，而是「在法規合規與核心體驗不打折的前提下，上線時間與範圍的最佳組合」。

2. 確立準則

   • 現實中的決策很少只有單一目標，必須完整列出所有相關準則。

   • 案例：合規、核心體驗（如註冊轉化率、首月留存）、技術風險（第三方依賴、資安）、收益與成本、品牌風險。

3. 權衡準則

   • 不同準則的重要性不同，必須量化其權重。

   • 案例：財務與產品部門各自獨立設定權重，避免相互影響，再透過討論加總形成評分依據。

4. 產生備選方案

   • 建立多個可能的方案，同時也要知道何時該停止搜尋（避免搜尋成本大於資訊價值）。

   • 案例：

     • A. 如期全功能上線（高風險、高成本）

     • B. 分兩波上線（先核心流程，次要功能延後）

     • C. 延後一季，一次到位（低風險，但機會成本高）

5. 評估備選方案

   • 衡量每個方案在不同準則下的表現，這一步最困難，因為涉及對未來的預測。

   • 案例：

     1. 引入局外人觀，邀請其他事業體曾踩雷的 PM 來「潑冷水」。

     2. 每個方案的 Owner 必須列出「我可能錯的三個理由」。

     3. 在會議中設置「魔鬼代言人（Devil’s Advocate）」角色，專責拆解主張。

6. 計算最佳決策

   • 以「準則權重 × 方案評分」計算總分，選出最優解。

   • 案例：透過期望值的思維處理風險，最終結果是 B 方案（分兩波上線）勝出。

最後，一次成功的決策還不夠，真正的關鍵在於能否將好的方法制度化。也就是「解凍 → 改變 → 再凍結」：

• 每個重大專案 Kick-off 必須提交六步驟決策紀錄與風險金額化表。

• 會議中常設魔鬼代言人，並由不同部門輪值，避免淪為形式。

• 每季回顧至少一個延誤／超支案例，刻意練習「我們當時忽略了什麼」。

• 關鍵估算使用區間＋信賴水位方式表達，迫使團隊正視不確定性。

💡 你的目標應該是解決問題，而非處理一時的麻煩。 Your goal should be to solve the problem, not just to deal with a temporary hassle.

讀完上面講述的整套方法論，我個人特別有啟發的三個方法是：引入局外人觀點、Owner 的自我風險評估、以及會議中設置的魔鬼代言人角色。這些做法有別於先前讀過的觀點，覺得很有趣且受用。

或許正在做專案的你，心理 OS 會想，理論大家都知道，實作又是一回事。但這也正是我們一直閱讀相關書籍的一個很重要原因，我自己是讀多了，融會貫通一些關點後，就能比較快的抓到一些核心精神。

最後，這裡也附上我覺得在專案管理領域很值得一讀的書籍清單，供參考：

《從A到A+》、《底層邏輯》、《SCRUM：用一半的時間做兩倍的事》、《矽谷最夯．產品專案管理全書》、《告別瀑布，擁抱 Scrum》、《OKR：做最重要的事》、《OGSM 打造高敏捷團隊》、《BCG 問題解決力》、《零規則》…

▍ 錨定效應 × 有限意識：讓資訊回到桌上

關於 錨定效應（Anchoring Effect），書中舉了一個零售連鎖企業挑選新任區經理的案例。

初試時，候選人 A 高大健談、PPT 俐落，候選人 B 話不多、學校背景普通，但履歷列出改善損耗與提升備貨的具體數據。

進入複試後，第一位面試官的一句「A 很有領導風範」成了全場的錨。接下來的討論圍繞著「風範」展開，有人說「A 跟客戶談一定有優勢」、有人說「B 似乎過於保守」。

整場面試小組聚焦在所有人都看得到的資料（共通評分表、表現影片），卻很少追問只有少數人握有的現場細節。例如 B 曾經在偏鄉門市將補貨週期從 10 天縮短到 6 天，並把退貨率砍半。這些真正能展現差異化的獨特資訊，在一輪輪重複共享的討論中被忽略了。

藉由這個案例凸顯了幾個常見卻容易被忽視的陷阱：

1. 偏誤一：錨定效應從第一眼就開始了：A 的形象與流暢表述是極強的錨，後續所有資訊（包括小瑕疵）都被解讀為「可忽略的個性」，而 B 的沉默被解釋為「不夠主動」，即便他的作品證據更紮實。

2. 偏誤二：團體的有限意識：資訊沒有被「拿到桌上」就等於不存在。團隊討論傾向重複大家已知的內容，而忽略那些僅由少數人持有、卻可能至關重要的獨特資訊。

3. 偏誤三：選擇超載與決策耗竭：當候選人過多，資訊量過大時，面試官會進入「選擇超載」，在疲乏下更依賴第一印象。書中舉了經典的果醬實驗，提供 24 種口味讓人試吃，但多數人試吃完不買；反之，只提供 6 種口味反而購買率提高。

💡 聚焦錯覺（focusing illusion）是人們僅根據對一小部分資訊的關注，就做出判斷的傾向。他們過度看重那些資訊，卻低估了所忽略的資訊。 The focusing illusion is the tendency to make judgments based only on attention to a small portion of available information—overvaluing what is noticed while undervaluing what is ignored.

以這個面試案例來說，要如何打破上述偏誤？書中提出了幾個值得借鑑的流程設計，個人覺得非常受用：

1. 結構化面試 × 標準化題庫：所有候選人同一組問題、同一組面試官、同一套評分量表，把主觀降到最低。

2. 獨立評分 → 集體討論：先各自評分，再開會討論，避免第一個人發言成為全體的錨。

3. 獨特資訊輪詢：每回合討論前，主持人先點名：「誰握有只有你知道的現場例證？」強制把非共享資訊說出來。

4. 反向思考卡：要求每位評審填寫：「如果我看走眼，可能的三個理由是？」以降低確認偏誤。

5. 限制候選池：一次只討論小而聚焦的一組候選人，避免選擇超載。

6. 回歸均值調整：對極端高分者進行「回歸均值」的系統化調整，檢視其高分是否來自少量、可被替代的特質。

書中這些見解也讓我反思，在日常工作中有多少是因為第一印象或錨定效應而錯失了最佳選項。這套方法也提醒我們：偏誤無法完全消除，但可以透過制度設計來矯正。

▍ 情緒 × 公平 × 沉沒成本：理性決策的再定義

最後一個案例關於 理性 (rationality)、公平 (fairness) 與情緒 (emotion)。

試想，你站在天橋上，一輛失速電車正衝向五個無辜的人，身旁有一位背著大背包的工人。如果把他推下去，能救五個人。你會推嗎？

多數人不會，因為那是謀殺。理由是：目的不能合理化行為 (The end does not justify the means)。

再換一題，同樣是一輛失速電車。只要你拉下開關讓它改道，就會撞死一個人，卻能救下五個人。你會拉嗎？

多數人會選擇拉。雖然兩題的計算一樣（犧牲一人、拯救五人），但作者要我們思考一個事實：情緒與直覺確實在決策中佔有很大份量，而在某些情境下，我們卻能切換到「理性計算」。

💡 目的不能合理化行為。 The end does not justify the means.

另一個經典案例是「5,000 美元分配遊戲」。

想像你正在飛機上，身旁的陌生人提出一個看似簡單的遊戲：如果能達成共識，雙方就能分得 5,000 美元。唯一的規則是：馬克負責決定分配方式，而你只能選擇接受或拒絕。

馬克想了想，提出：「我拿 4,900 美元，你拿 100 美元。」

這時，你會怎麼做？

按照傳統的「經濟理性 (economic rationality)」邏輯，你應該接受，因為 100 美元總比什麼都沒有好。

但現實是，大多數人會拒絕。原因在於：這個提議嚴重違反了 公平性 (fairness)。我們不僅在意「金額多少」，也在意「分配是否合理」。拒絕的同時，其實也是在懲罰馬克的貪婪。

事實上，如果有人單純送你 100 美元，你幾乎不會猶豫。但一旦涉及「分配」與「比較」，公平感往往凌駕於純粹的金錢利益。

這個遊戲提醒談判者：若只追求個人最大利益，最終可能一無所獲；相反地，若能兼顧對方的情緒與公平感，反而能提高達成協議的機率與品質。

💡 公平性成了影響決策的要素。 Fairness becomes a key factor in decision-making.

對我來說，這個 5,000 美元分配的案例在職涯發展中特別有感。很多時候，利益本身並非唯一的核心，一旦引入「公平性比較」，那份被分配的落差感會掩蓋掉原本應有的喜悅。

▍ 後記：把好結果與好決策分開

讀完這本書，我最大的收穫是：好決策不是靠天賦，而是靠設計。

書中提到的「設計理念」，讓我聯想到先前讀過的幾本書，雖然題材不同，但提出的方法論卻有著異曲同工之妙：

• 《做自己的生命設計師》：當人生卡關時，透過設計思考 (Design Thinking) 的工具，重新定義並解決人生問題。

• 《人生勝利聖經》：成功不是來自天賦，而是來自每天的選擇與持續練習。

• 《子彈思考整理術》：所謂有意識的生活，就是在他人的決定影響我們之前，先為自己做主。

• 《大人學選擇》：人生真正的關鍵，不只是「選擇什麼」，而是「如何定義問題，以及用什麼方式思考選項」。

我自己思考過這樣的問題：如果做什麼事情都需要一套方法和邏輯，這樣生活會不會太累？

但也正因為閱讀這些書籍，才有機會反思自己長久以來忽略的偏誤。我們無法一次把所有偏誤都醫好，但至少在每一次重大抉擇時，能更接近最理想狀態。

💡 在不確定的世界裡，理性不是一把通行證，而是一套每天都要被檢查、被校正、被再訓練的生活技藝。

讀到最後，這本書讓我聯想到最近聽的一集 Podcast：《EP191｜GPT5上市，以及奧特曼與OpenAI的誕生》。節目談到 Sam Altman 的背景，形容他是一位「超級樂觀者 (Super Optimistic)」。

或許正是這份樂觀與直覺，讓今天的 OpenAI 得以誕生。但深入了解後會發現，他的樂觀並非空洞的理想主義，而是帶有策略與責任感的長期願景，相信科技能帶來更好的未來，並積極投身於這場變革。

這也讓我想到 《Airbnb創業生存法則》 中的一句話：悲觀主義者通常是對的，但樂觀主義者才能改變世界。

最後，我想留給自己與大家一句話：

別把直覺當成敵人，但請永遠為它設計一個好制度。唯有檢視過程的品質，才能讓我們在一次次選擇中，不斷改進。

#閱讀筆記 #B128