0505 | 沉默并不会让问题消失

重装拉练那天，天气很冷，但大家看起来都挺积极。

我走在队伍里，尝试理解自己为什么会处在这种状态里。

对于队员来说，参与队伍活动轻松、好玩、解压：在大部分情况下，只需要关注自己就行，行有余力，还可以关心一下身边的队友们；转换到“队长”的视角，它就变成了责任、规划、协调、随机应变，以及持续的风险控制。

我不喜欢突发状况，更不喜欢救火式的处理方式。 我没想到这天，自己被不断推向一个“消防员”的角色：哪里有问题就去哪里补救。

起初我甚至不打算参加这次拉练：也许是跑姿的问题，我的胫骨前侧剧痛，周五的lsd我跑了十分钟就打报告退出。

清晨集合的时候，有个队长睡过头了。

大巴把我们拉到入口，带队的队长却没有准备好路线。最后用的是我的路线，并临时让我带队。

重装爬楼梯到城墙处，发现风太大无法开展上升下降训练，几经协调，我们决定重新找地方挂线，所有的队员再爬一次楼梯。

事情过去之后，当我再复盘、留下这些文字，似乎会觉得事情都解决了，可是在问题发生的当下，场面比我的文字要更混乱。

而本质的问题是：当天总队不在，剩下的队长并没有一个明确的决策核心或者决策流程。另一方面，徒步队长本应是今日的总领队，却在这些事情发生的时刻隐身了。

我也经常会觉得自己做得很不好。要统筹一支队伍、处理一件事情时，我一开始也会不知所措。我并非全知全能，在各种方面，我的知识都是浅层的、不完整的、片面的。这是我的问题，但这不仅仅是我一个人的问题。

问题的发生不会是空穴来风

当我看到太阳底下第一只蟑螂的时刻，我也会回忆起黑暗中其爬行的阴影。

预备队的一次攀岩训练也是状况频发：大部分队员基础的五步收绳技术没有被很好掌握就开始打保护，恐惧、害怕、急躁的情绪在所有人直接流动；收绳的时候才发现，挂线后没有扣锁门。

如果基础动作没有被前置规范，那么后续的风险会被不断放大。

在这样紧密协作的组织里，错误不会停留在个体层面，而会扩散成系统性的风险。当这个系统没有能力提前规划好基础事项时，所有的突发情况只能靠现场的人去“强撑”。

这种“强撑”在之后变得越来越明显

12月初的两日拉练由于前期工作失误，所有的安排不得不重新开始。

没想到，这个活还是被我包揽了。

由于我周五没课，周四晚上，我就开始搜集这周六徒步的最新信息，看看这座山这周的状况。在周四之前，负责这次拉练的队长已经把路线准备好；由于工作原因无法带队，甚至做好了带队工作的交接任务。

我看到的第一条消息是封山的通告。

封山是一个月之前的官方通告，我感到奇怪，为什么在准备路线的时候，带队队长没有告知我们这个问题呢？

我在群里把这个问题提出来，大家才后知后觉一起来处理。换路线、选线、买装备、发装备、重新写队员必看，还有更多琐碎的活我难以一一列举。

活动最后还是颤颤巍巍地完成了。

有些人并不急，因为他们知道总有人会替他们兜底。而有些人会急，是因为他们知道事情本来可以做得更好。

显然，我不是前者。

我不喜欢这种状态。我不喜欢低效率，不喜欢没有规划的推进，也不喜欢不断返工。

我开始尝试进入一个更“掌控全局”的角色：如果没人负责，我就想去负责；如果没人推进，我就想推动。但我一直都知道，这个位置并不是我真正拥有的权力位置。

当你处在一个平级协作的结构里，你的急迫感并不会自动转化为行动力，它只会转化为沟通成本。

我很累，这种疲惫感并非来源于事情做不完，而是事情不断在重新开始。

在队长组的一些讨论里，这种结构问题变得更加明显。由于我们并没有一个强有力的领导核心，在很多事情突发的时刻，决策的发生是混乱的：每个人都在推动事情往前，有些人一直在搭便车，做事的人需要在推动事情往前的同时修补别人留下的缺口。

我也很累，我需要准备期末考试。我意识到，在这样的非正式组织里，“指出问题”本身是一件需要成本的事情，问题的存在不是天然被接受的。

我逐渐学会了沉默

沉默并不会让问题消失，它只会把情绪转移到内部。

有些时候，我明明觉得有话要说，但我会很快判断：说出来也不会被理解，甚至不会被听见。于是我选择不说。我的同事们也是如此。不说之后，情绪并没有结束，而是变成一种持续的内部不满。

没有开始就结束的总结会

攀冰结束，散伙饭吃得一团糟。

大家都觉得很可惜，因为有很多话没说，于是我提议：我们要不搞个总结会？

我想包揽这次总结会的承办，这本来是一件很简单的事情。当我向提出这个想法的时候，不知出于什么缘故，他打算自己来做。但到了我们既定的时间，没有人说话，没有人开会。

无事发生。

我打算不再搭理，我也有我自己的生活要处理。后来又有人在群里问，总结会的时间才被确定到小年夜。

那天，我在家里吃完饭，回到县城和朋友闲逛。手机有几次震动，是群消息，但我没有打开。我说，我很难受，我不想参加。

我没有再看。我不想让我的生命，让我的时间再被消耗了。

我在被消耗

在一些训练中，这种身体被消耗的感知是很直接的。比如HIIT训练，强度不断切换，身体逐渐接近崩溃边界。动作开始变形，呼吸开始失控，最后只能靠意志维持。

训练的人看似是在执行一个清晰的计划，其实不是，只是靠意志去维持身体的不崩溃。

我不断写工作总结、反思、和CHATGPT聊了一页又一页。我发现，我对效率、责任或沟通不满的本质问题是，我在一个并不完全合理的结构里，一直试图寻找一个“可以稳定自洽的位置”。

这个位置从来都不存在。

我曾经以为问题是别人不够负责、不够清晰、不够有能力。但是，问题并不是“谁更好”，而是这个结构本身并没有为“清晰的责任、稳定的反馈和可预期的协作”提供条件。

所有人都在不同程度上做同一件事：用自己的方式补系统的缺口

有人用积极，有人用沉默，有人用控制，有人用退出。

我试图掌控它，发现掌控不存在；

我试图解释它，发现解释成本过高；

我试图退出它，发现退出才是最容易发生的动作。

所谓“职场人格”，也许并不是一种固定的性格，而是在不同结构压力下不断变化的应对方式：有时候我更像一个执行者，有时候像一个分析者，有时候像一个退出者。但无论哪一种，都不是完整的“我”。

可恶啊，忘记昨天是七日书的第一天了。

准备去拿我的黑猪肉肠饭团。再去晒个太阳吧。