別再只會喊「去規劃」！軟體專案中，PM 該如何引導團隊自行拆解任務？

前言

正如《超級專案管理》一書作者在書中所言，專案失敗的原因很多時候是因為缺乏良好的規劃。而良好的規劃除了需要思考未來專案中每一步路之外，也需要思考箇中存在的前設及限制。並制定各種解決問題的Plan A、B、C，因此規劃對於專案的有序前進可謂至關重要。

但是不知道當專案經理的你，是否也碰過以下這種令人窒息的情況：專案啟動的鐘聲敲響後，團隊成員都已經到位了，但每一位團隊成員卻像靜止的棋子，都在等待你的下一步指揮。他們似乎不知道自己該做些什麼，也不清楚接下來有哪些難題需要處理。

最讓人挫折的是，即使專案經理已經明確下達了「請團隊開始規劃」的任務，大家依然止步不前，進度條紋風不動。他們彷彿都在等待專案經理的一個具體指令，才願意撥一下、動一下。

這種情況在職場上屢見不鮮，這給我的感覺是，團隊普遍存在一種根深蒂固的認知誤區：他們認為規劃工作內容、排定時間表及盤點所需資源，全都是專案經理一個人的責任。 成員們似乎認定，自己的職責僅止於「按表操課」，只要在 PM 畫好的格子上填滿顏色、準時交付即可。

換句話說，這意味著專案經理必須獨自思考整個專案的所有細節，包含釐清成千上百個任務的依賴關係及前置條件。

對我來說，這簡直不可理喻。試想，團隊明明是由各領域的技術專家組成，為什麼具體執行的技術細節與拆解，卻要由一位可能不寫程式、或者不清楚最新技術架構的 PM 來一手包辦？這不僅不合理，更是專案風險的來源。但在軟體開發專案的現場，這種「成員等待餵食」的情況，我實在看得太多了。

今天這篇文章，我想幫助深陷此困境的專案經理們，分享該如何引導團隊，讓他們學會自行思考、主動拆解工作並釐清依賴關係。但在介紹具體的引導方法前，我們先來剖析一下問題的根源——為何你的團隊成員不去規劃？

規劃工作的困難

當專案要交付的方案已經確認，並準備進入實作階段的整體規劃時，我通常會要求團隊停下來，仔細思考後續有哪些具體工作，才能確保專案順利交付。

但遺憾的是，現實往往像一盆冷水。當我把規劃任務分配下去，過了一段時間去查問進度時，才發現他們幾乎還停留在原點，完全沒有任何實質進展。在深入訪談後，我歸納出以下三個導致「規劃困難」的核心原因：

1. 缺乏方向導致的「決策癱瘓」

對於一個軟體開發專案來說，需要考量的維度千頭萬緒。除了最核心的軟體功能開發外，還涉及系統架構、硬體規格、網絡通訊配置、外部系統對接等一系列看似獨立卻又緊密相關的要素。每一個要素的設計，都像是一張骨牌，牽一髮而動全身。

這就像你要規劃一次自助旅行。你不能只決定「去哪裡」，你還得考慮飯店位置、景點動線、必吃的美食清單、伴手禮採購以及預算控制。如果飯店訂得離景點太遠，交通時間就會暴增；如果景點和餐廳天南地北，你就無法排出順暢的一日行程。

對於不常做整體規劃的成員來說，這種高度的複雜性會造成「決策癱瘓」。他們不知道該從哪一條線頭解開，更害怕自己做的第一個決定就是錯的。如果最初決定的方向錯誤，後續所有人的工作都得推倒重來。這種「不想因為一個錯誤決定而成為團隊罪人」的心理壓力，導致沒人願意當那個跨出第一步的人。

2. 誤解了規劃的本質與必要性

有多少人在接到任務時，第一反應是先畫圖規劃，而不是直接打開編輯器寫 Code 呢？我看過太多工程師習慣略過思考，直接「開幹」。

在他們眼中，這個世界變化太快，完美的規劃是不存在的。他們甚至會引用「敏捷開發」的概念，認為花時間做詳細規劃是浪費，不如不斷動手試錯更有效率。

我不反對敏捷，但我認為這個觀點有其局限性：它僅適用於極小型的團隊或個人專案。一旦團隊規模擴大，如果每位成員腦中的藍圖都不一致，所謂的「試錯」將變成高昂的「返工」成本。

對我來說，完善的規劃不只是列出「要做什麼」（Happy Path），更重要的是思考「出錯了怎麼辦」。回到旅行的例子，如果不做規劃，當你到了那家必吃的餐廳卻發現臨時公休時，你只能餓著肚子在路邊隨便找一家評分不明的店踩雷；但若你有規劃，你早該準備好「備案 B」。

由於成員們習慣了「先動手後動腦」的路徑依賴，當 PM 突然要求他們在不動手的情況下先提交「工作列表」與「風險評估」，對他們來說，這確實是一件違反直覺且強人所難的事。

3. 躲進「認知舒適區」的刻意回避

軟體開發團隊通常處於多工狀態，上一個專案還在收尾，新專案就要啟動。當 PM 要求思考新專案的規劃時，成員手上可能還掛著舊專案的幾個 Bug 或是零星修改需求。

這時，人性的弱點就會顯現。相比於面對新專案那種模糊、燒腦且充滿不確定性的規劃工作，修復舊 Bug 是明確、具體且能獲得即時回饋的任務。

因此，成員往往會下意識地躲進「認知舒適區」，以「我很忙、還在修 Bug」為藉口，逃避高強度的規劃思考，心裡暗自希望其他成員能把規劃做完，自己只要照著做就好。

再以旅行為例，這就像那種說著「隨便、我都行、你決定就好」的旅伴，把燒腦的行程安排全推給別人。如果每個人都只想當這種「順風車乘客」，這趟旅程最後很可能就是到了機場才發現沒訂飯店，或是到了景點才發現忘了買票。以成本效益來衡量，這種「走一步算一步」的專案執行方式，代價無疑是最高昂的。

引導團隊規劃的方法

讀完上述的分析，相信大家已經達成共識：PM 不能抱持著「甩手掌櫃」的心態，以為只要把「規劃」的任務丟出去，團隊就能自動生出一份完美的執行清單。

相反地，PM 必須主動介入，成為規劃過程中的「催化劑」。根據我多年的實戰經驗，我有兩種主要的方法來協助團隊突破規劃瓶頸：

1. 引入「外援」：尋找軟體開發及相關領域的專家

如果專案條件允許，引入一位具備豐富經驗的領域專家（Subject Matter Expert, SME）或架構師來協助規劃，無疑是最立竿見影的解法。

這類專家通常已經歷過大量類似性質的專案，踩過的坑比團隊走過的路還多。因此，他們不僅能規劃出標準的執行路徑（Happy Path），更能憑藉老練的經驗，預判潛在風險並設計備案。這就像去一個陌生國度旅行，若能聘請一位資深在地導遊，他不僅能幫你排出一份最佳路線圖，還會在容易塞車或店家可能沒開的路段，預先準備好替代的餐廳與景點，讓你的旅程既有規劃又保有彈性。

然而，這個看似完美的方案在現實中卻知易行難，主要面臨三個挑戰：

• 預算與資源限制：大多數專案並沒有預留聘請外部顧問的高額預算，或者在組織內部很難協調到資深架構師的全職投入。

• 尋才不易：要找到一位既懂技術又懂該專案業務領域的「對口」專家，本身就是大海撈針。

• 「非我族類」的排斥心理：這是我觀察到最隱形但也最棘手的問題。當外部專家空降指導時，內部技術團隊往往會產生防禦心態。他們可能會覺得對方不了解現有系統的歷史包袱，認為專家的建議是脫離現實的「一派胡言」。結果就是，專家給出了指南，團隊卻表面答應、私下抵制（陽奉陰違），導致規劃無法落地。

由於引入專家的優缺點過於兩極，且在我的職涯中，能夠順利請到合適專家的機會也是鳳毛麟角。因此，在大多數資源受限的情況下，我更常使用第二種方案——「主動式引導：通過問題列表激發團隊思考」。這才是每位 PM 都能隨時掌握在手中的武器。

2. 主動式引導：通過問題列表激發團隊思考

雖然引入專家能提供標準答案，但人性中有一個很有趣的特點：我們通常不太願意遵守別人硬塞給我們的計劃，但對於自己思考並生成的計劃，卻會有極高的執行意願。

這在心理學上稱為「承諾一致性原則」。當規劃是由團隊成員親口說出或寫下時，這份計劃就不再是 PM 的命令，而是團隊對專案做出的承諾。這種內在驅動力，比任何外部專家強加的指令都更具力量。

因此，現在我通常會召集多次規劃會議（Planning Workshops），並不直接下指令，而是扮演引導者，拋出以下七大維度的關鍵問題，強迫團隊思考並填空，進而產出具體的規劃細節：

1. 環境策略 (Environment Strategy)

問題：「為了確保從開發到上線萬無一失，我們這次專案需要準備多少套運行環境？」

這不是只有「開發」和「正式」兩個選項。團隊需要根據客戶要求與過往經驗，思考是否需要：開發環境 (Dev)、整合測試環境 (SIT)、用戶驗收環境 (UAT)、正式環境 (Prod)，甚至是壓力測試環境 (Staging/Pre-prod) 或災難復原環境 (DR)。

引導重點： 每多一個環境，就意味著多一份硬體成本與部署工作。儘早確認，才能避免專案後期才發現沒機器可用的窘境。

2. 應用基礎設施 (App Infrastructure)

問題：「在這些環境中，支撐軟體運作的基礎設施規格是什麼？」

這不僅是選幾台 Server 的問題，而是要團隊針對非功能性需求（NFR）進行設計。例如：為了滿足高可用性 (HA)，是否需要負載平衡器 (Load Balancer)？為了安全性，資料庫是否需要加密儲存或設在私有子網？

引導重點： 當團隊把架構圖畫出來，PM 就能抓出「採購」、「申請權限」、「安裝 OS」等具體的前置任務。

3. 網絡與連線要求 (Network Topology)

問題：「系統內外部的通訊路徑有哪些？防火牆該怎麼開？」

這往往是專案卡關的元兇。團隊需要釐清：系統與外部系統（或用戶）的通訊協議是什麼（HTTPs/TCP/SFTP）？通訊方向是單向還是雙向？是走專線、VPN 還是互聯網？是否需要申請固定 IP、網域名稱或 SSL 憑證？

引導重點： 這些申請流程通常曠日費時。PM 通過此問題能識別出必須提前幾週甚至幾個月啟動的「行政流程任務」。

4. 功能優先級與依賴 (Feature Dependency)

問題：「如果沒有這個功能，系統就跑不動的核心是什麼？哪些功能必須先做？」

這關乎軟體開發的關鍵路徑 (Critical Path)。例如在人力資源系統中，「員工檔案建立」是地基，沒有它，「請假功能」就無處依附；在進銷存系統中，「貨品資料」則是核心。

引導重點： 通過討論依賴關係，PM 能引導團隊將一個龐大的功能（Feature）拆解為可執行的任務（Tasks），並排出正確的施工順序，避免團隊一開始就跑去做那些錦上添花的周邊功能。

5. 系統對接與整合 (System Integration)

問題：「我們需要跟誰交換資料？對方的接口規格確認了嗎？」

若涉及外部系統對接，這是高風險區。需要考慮：對接方式（API/File）、頻率（Real-time/Batch）、資料格式欄位。最重要的是：對方什麼時候能提供測試環境？對方有測試數據給我們嗎？

引導重點： 這能幫助 PM 識別出「不可控的外部依賴」。若客戶無法準時提供對接環境，這就是必須提前寫在風險日誌中的項目。

6. 數據遷移 (Data Migration)

問題：「舊系統的資料要怎麼搬過來？誰負責搬？誰負責洗資料？」

無論客戶原本是用舊系統還是 Excel 管理資料，數據遷移往往比想像中複雜。需要定義：遷移工具（Script/ETL）、資料清洗規則（Data Cleansing）、遷移的截止時間點（Cut-off time）、以及遷移後的驗證方法（Data Validation）。

引導重點： 如果不先思考策略，專案上線前夕往往會演變成「全體動員修資料」的災難現場，導致上線日一拖再拖。

7. 上線切換與過渡 (Cutover & Transition)

問題：「按下上線按鈕的那一刻，新舊系統如何交接？」

如果是全新系統相對簡單；若是取代舊系統，則必須策劃精密的切換計畫 (Cutover Plan)。例如：新舊系統是否需要並行運作（Parallel Run）一段時間？舊資料在 Cut-off day 之後產生的增量數據如何處理？如果不幸失敗，回滾（Rollback）方案是什麼？

引導重點： 系統過渡的平滑度直接影響客戶對新系統的信任感。一次失敗的切換，可能會抹殺團隊之前幾個月的努力。

引導時面對成員工的不知道

以上七點涵蓋了軟體開發專案最核心的規劃維度。然而，在實際引導過程中，你很可能會聽到成員面露難色地說：「這個對接方式我還不確定」、「舊資料的格式我還沒看過」或是「我不確定新架構能不能撐住這個流量」。

這時候，新手 PM 往往會感到焦慮，甚至試圖強迫成員當場給出一個答案或承諾。千萬別這麼做。強迫逼出來的答案往往只是為了交差的「瞎猜」，這會成為日後專案時程爆炸的地雷。

此時你應該做的，是告訴團隊：「不知道沒關係，知道我們『不知道什麼』，本身就是巨大的進展。」

接著，你要將這些「不確定性」定義為一個具體的「探勘任務」。

這意味著，我們不是要在當下解決問題，而是建立一個新任務，目標是「找出答案」。例如：

• 原本的模糊擔憂：「我不確定舊資料格式。」

• 轉化後的具體任務：「請在 2 天內（時間限制），取得舊系統的資料樣本並分析其欄位格式，產出一份分析報告。」

通過這種方式，原本飄忽不定、讓人焦慮的隱形風險，就變成了一個有明確負責人、有截止時間、且可追蹤的「研究工作」。

當探勘任務完成後，團隊就能拿著確定的資訊，再次回到我們原本的問題列表上，給出精準的規劃與工時評估。這才是從容不迫的專案管理。

行文至此，我想引用本文最早提及的那本《超級專案管理》作者對於規劃的解讀，讓各位能更進一步的了解我提問式規劃的原因：

規劃是一種行動的過程，規劃是做——試試看某件事行不行得通，接著依據得知的事嘗試另一件事。反覆做、從中學習，最後提出完整的計畫。中間經過仔細、嚴格、密集的測試，讓一下子順利產出結果的機率增加。

結語：從「獨自承擔」到「智慧整合」

專案規劃雖然是 PM 的職責，但這絕不代表你必須成為那個孤獨的獨裁者，獨自扛下所有細節。

事實上，PM 的真正價值不在於自己寫出完美的計畫，而在於搭建舞台。你應該尋找合適的成員，並提供有效的工具（如上述的問題列表）與引導方法，激發團隊進行腦力激盪，讓最懂技術的人來思考執行的細節。

最終，PM 的角色更像是一位「總編輯」，負責收集每位成員的專業輸出，透過邏輯將其排列組合，整合成一份既具備可行性、又擁有團隊共識的作戰地圖。

敏捷，不代表不規劃

我也想特別回應那些實行敏捷開發的團隊：敏捷絕不等於放棄思考。

上述的七大問題與思考框架，在敏捷模式下依然適用，差別只在於時間點——我們不再試圖在專案第一天就預測未來一年的事，而是將這些思考分散到每一個迭代（Sprint）的開始。希望這些方法能幫助各位 PM 引導團隊給出更實際的評估，不再讓專案因為缺乏深思熟慮而陷入「邊做邊修」的泥淖。

規劃是動態的電影，而非靜態的截圖

不管你身處哪種開發生命週期，請記住：規劃不是一張靜態的截圖，而是一部動態的電影。

這份問題列表不該是被束之高閣的文件。在每一個 Sprint Planning，或專案的每一個里程碑，你都應該重新拿出這份清單，再次質問團隊：「環境有變化嗎？」、「新功能是否引入了新的依賴？」、「還有我們沒看到的風險嗎？」

透過這種不斷的提問與引導，你不僅能讓專案路徑越來越清晰，更重要的是，你在潛移默化中培養了團隊「主動思考、預判風險」的肌肉記憶。

當有一天，不用你開口，工程師就主動跑來跟你說：「PM，我覺得這個功能的數據遷移方案可能有潛在風險，我們建議先排個時間做研究一下」——

在那一刻，你就知道，你已經真正成功了。