加班加到死，產品沒人用：一個只問What不問Why的專案悲劇

序幕 - 那場你我都很熟悉的「需求討論會」

讓我們回到那個身為專案經理的你我再熟悉不過的需求蒐集會議上。你的團隊正在跟客戶討論某一個需求內容，客戶說：「我想要一個導出報表的功能。」身為專案經理的你俐落地在筆記本上寫下「報表導出功能」，並馬上追問：「好的，請問報表需要包含哪些欄位？」

在接下來的一個小時，氣氛熱烈而高效。欄位、格式、權限… 所有的細節都被一一敲定。團隊成員們頻頻點頭，感覺這次的需求清晰明確，簡直是專案的完美開局。當然這種對需求清晰的明確是建基於每個人自己的感覺之上，可能專案中的每一位都有自己不同的解讀。這種「明確」其實是一種「脆弱的假象」。

大家都在為「把事情做對」而感到滿意，卻沒有人在意兩個最關鍵的問題：「為什麼客戶需要這份報表？用戶在拿到它之後，打算解決什麼問題？」由於缺乏「為何」這個大目標，大家只關注各種細節，專案將要進入面對無限的細節之中。

就在這一刻，專案的悲劇悄悄拉開了序幕。

你可能會想：「客戶為什麼需要這功能，是他們的事。我們作為執行方，只需如實交付即可。」這種想法，就像在專案的土壤裡埋下一粒毒種。它會悄然發芽，最終長成一棵名為「重工、延期、團隊內耗」的參天大樹。只因缺乏對客戶業務目標的理解，團隊被迫在後續不斷調整方案，最終墜入我稱之為「需求更改地獄」的深淵。

接下來，讓我以專案中不同人的角度，來看看缺乏「為什麼」的情況下，他們如何讓專案最後失敗收場。

失控的連鎖反應：專案各人的各自思考

專案中有不同的參與者，我把他們分為四個方面，分別為客戶、專案經理、團隊和利益關系人。他們不去在意「為什麼」的情況下，是如何一步步的把專案推往失控的。

第一方：客戶——「我說了我要的，但那不是我想要的」

專案的源頭是客戶，但一個不懂得或不被引導去思考「為什麼」的客戶，往往是專案惡夢的開始。

很多時候，我們人都會有個壞習慣，就是只會說自己要的，不會說為何要，而專案的客戶絕對就是其中的代表之一。例如他們會說：「我希望在此造一坐橋。」，卻不會主動提及那個令他心碎的過往——幾個月前，一艘渡船在湍急的河水中翻覆，奪走了幾位村民的生命。這種創傷性的記憶，讓他很難客觀地、條理清晰地表達需求。 他只知道，他絕不希望悲劇重演。

另一方向，通常客戶是其業務領域的專家，卻不是產品設計的專家。當他們描述需求時，只能用自己能想到的具體方案（What）來表達他們模糊的痛點（Why）。所以他們才會說「我想要一座橋」，因為他們心中只想到最直接的解決方案就是造橋。

他們不會主動說明：「我為什麼需要這座橋？是為了每天去對岸採購生活物資，還是為了週末能開車去探望親人？」這其中有兩個原因：第一，他們可能認為這些背景信息是理所當然的；第二，即使他們說了，也擔心不處於相同業務環境下的專案團隊無法理解。

最終，團隊完美地交付了一座堅固、美觀的「橋」。但客戶驗收時卻發現，這座橋的落腳點太遠離目的地。因此村民們只能繼續以船渡河，因為從渡頭到村，比橋腳到村近和方便太多了。這座耗費巨資建造的橋，在他眼中成了一個「沒有滿足核心需求」的失敗品。

第二方：專案經理——「忠實的翻譯，卻是糟糕的詮釋者」

如果說客戶是問題的起點，那麼專案經理就是那個本可以阻止災難，卻選擇了加速的關鍵角色。

很多時候，PM被進度的壓力追著跑。為了讓「技術同事有事可做」，他們會下意識地縮短前期最關鍵的探索階段，錯過了釐清「為什麼」的黃金時機。他們將自己定位為「需求的搬運工」，而非「價值的挖掘者」。

他們的做法是，在需求會議上，只記錄下「橋的材料要用石頭」、「寬度要五米」，卻沒有追問：「村長，您為什麼特別強調『堅固』？最近是發生了什麼事嗎？」這個被忽略的問題，讓他錯過了理解專案真正使命的機會。

專案經理匆匆把收集到的需求丟給團隊，並期望團隊能神奇地「補完」所有細節，造出客戶心中真正想要的東西。他們遞給團隊的，是一張模糊不清的藏寶圖，卻要求團隊必須找到寶藏。

這種「為了效率」的好意，實際上是為專案埋下了最大的地雷。團隊在黑暗中摸索，四處碰壁，浪費了大量的時間和精力，最終到達的目的地，可能早在專案初期花幾小時就能問清楚。

最終，PM會陷入一個腹背受敵的窘境：

• 在客戶眼中： 你變成了一個「不專業」的傳話筒。客戶會感到氣餒：「我把專案交給你們，是相信你們的專業能力，結果你們連我的基本需求都搞不懂！」他們被迫花費更多時間來提出無窮無盡的變更請求。

• 在團隊眼中： 你成了一個「需求都搞不清楚」的領導，讓大家做了大量白工。

第三方：交付團隊——「在迷霧中施工的建築師」

交付團隊，往往是這場「傳話遊戲」中最無辜，也最痛苦的終端接收者。

在許多組織文化中，團隊被定位為「指令的執行者」，而非「問題的解決者」。他們被期待「少問多做」，即使感覺不太對勁，也不敢輕易挑戰上級（PM）或客戶的需求。他們的信條變成了：「PM說做什麼，我們就做什麼。」

當他們收到一個模糊的指令——「蓋一座橋」，卻沒有被告知這座橋的用途（Why）時，災難就注定了。是給人走還是給火車過？承重多少？這些決定成敗的關鍵問題，都被「大概」一詞所掩蓋。為了完成任務，團隊只能被迫進行一場危險的「猜謎遊戲」：

• 工程師可能會從技術最簡的角度出發：「既然只是要『過河』，那就用最省事的方法，造一座剛好夠一個人走過的木板橋，欄杆都沒必要。」

• 設計師可能會從個人審美的角度出發：「這座橋應該成為地標，我要加上華麗的雕刻和燈飾。」

在這個過程中，團隊沒有做錯任何事，他們只是在缺乏「為何」這個統一判斷標準的情況下，用自己的專業經驗和個人想像，努力地去填補那些空白。

最終的結果可想而知：客戶拒絕驗收。團隊被迫將辛辛苦苦建好的東西推倒重來。大量的時間、精力和程式碼被浪費，團隊士氣受到毀滅性打擊，陷入「改了又改」的無限迴圈，並開始質疑自己工作的價值。

第四方：利益相關者——「看不見價值的投資人」

利益相關者，通常是企業的上層決策者，他們是專案的投資人，最關心的是投資回報率（ROI）。

他們身處業務流程的末端，無法深入了解每個專案的細節。因此，他們的決策高度依賴中層管理者的匯報。如果他們的匯報中也只充滿了「做什麼」（What），而沒有清晰的「為什麼」（Why），那麼決策的依據就會變得異常薄弱。

這些決策者聽到的，往往只是下屬的一句：「這個功能很必要，能提升效率。」他們批准了預算，期望看到的是業務指標的提升，而不僅僅是一個新功能的上線。

就「造橋」的例子而言，這位「投資人」（可能是村長或CEO）批准專案，不是為了擁有一座橋，而是為了解決「村民生活不便」或「商業運輸成本過高」的核心問題。

當專案結束時，他看到的交付成果是一份長長的「已完成功能列表」，以及一座沒人使用的橋。儘管專案「按時按預算」完成了所有「任務」，但公司的核心指標——無論是村民滿意度，還是營運效率——都沒有任何改善。金錢、資源和時間都付出了，換來的卻是一個沒有產生任何商業價值的「擺設」。

這時，他們會開始質疑：「我們的錢，真的花在了刀口上嗎？」這份懷疑，將直接影響到對專-案團隊的信任，以及未來所有專案的投入。

從找到到善用——讓「為什麼」成為專案的指南針

在看過了缺乏「為什麼」所引發的連鎖災難後，我們不禁要問：該如何避免自己也成為故事中的一員？答案並非某個神奇的專案管理工具，而是回歸到最根本的溝通心態與方法上。要找到「為什麼」，我們需要完成三個關鍵轉變。

第一步：心態轉變 —— 成為一名「偵探」，而非「服務生」

專案的成功，始於PM角色的重新定位。一個「服務生」型PM的目標是快速記下客戶點的“菜”（What），並準確無誤地傳達給後廚（團隊）。而一個「偵探」型PM，則會好奇地追問：「您今天為什麼想吃這道菜？是為了慶祝，還是只想簡單吃一頓？」

這種心態的轉變，意味著我們要承認：

• 客戶的需求往往是「包裝過的解決方案」，而不是「真正的問題」。

• 我們的職責是挖掘問題，而不只是執行方案。

• 提出「愚蠢」的問題，遠比執行一個「聰明」的錯誤方案成本更低。

只有擺正了心態，我們才有勇氣和動力去進行下一步的探索。

第二步：方法升級 —— 用「什麼」來撬開「為什麼」的大門

有了偵探的心態，我們還需要正確的工具。很多人以為挖掘「為什麼」就要不斷地問 “Why”，但這往往會讓對方感到被質問，從而给出一些空泛的答案。

正如《找到你的為什麼》一書所建議的，真正有效的方法，是用描述性的「什麼」（What）和「如何」（How）来代替質問性的「為什麼」（Why），引導對方講述故事和場景。

讓我們用「造橋」的例子來做一次模擬演練：

• 不要問： 「你為什麼要造橋？」 (→ 答案可能很空泛：「為了方便村民。」)

• 要問：

• 「什麼情況下，您會用到這座橋？」 (→ 引出場景：「村民需要去對岸購買生活必需品。」)

• 「這座橋能為村民的生活帶來什麼改變？」 (→ 引出價值：「大家就不用再坐那艘危險的船了。」)

• 「如果沒有這座橋，大家現在是如何過河的？遇到了什麼困難？」 (→ 引出痛點：「去年那艘船翻了，死了人…」)

看到了嗎？通過詢問具体的場景，那個最核心的「為什麼」就自然浮現了。我們得到的不只是一個功能需求，而是一個個真實的故事、場景和情感。這些，才是設計最佳解决方案的實貴原材料。

第三步：幫助決策 —— 將「目的」融入每一次的疑問上

定義專案的「北極星」—— 對抗目標漂移

專案啟動時，PM的首要任務就是與發起人一起，將那個核心的「為什麼」（例如：「為了讓村民不再因渡河而喪命」）提煉成一句清晰、有力的「專案使命」。這句話就是專案的北極星。它直接解決了客戶表達不清、PM理解片面的問題。 當所有人都明確了終點，專案才不會在過程中隨意漂移，我們也才能在專案結束時，明確地衡量我們是否真正「成功」，而不僅僅是「完工」。

過濾需求——成為「價值的守門人」，而非「需求的記錄員」

當客戶提出各種需求時（例如「我想要橋上有雕花的欄杆」），PM 的職責不再是照單全收。他需要像一個守門人，用「北極星」來檢驗每一個需求：「這個功能，如何幫助我們達成『守護生命安全』的使命？」

透過這樣的提問，團隊可以引導客戶一起思考：雕花欄杆是「Nice to have」還是「Must have」？它會不會增加預算，從而影響到更關鍵的安全結構？這就避免了PM 淪為需求傳聲筒、團隊被無盡需求變更拖垮的困境。

賦予團隊「創新的羅盤」—— 解放專業創造力

一個只知道「做什麼」（造石橋）的團隊，是被動的執行者。但一個理解「為什麼」（為了讓載滿貨物的重車安全通過）的團隊，會成為主動的創造者。

• 設計師會思考：「除了石頭，有沒有更輕、更堅固的現代材料，能更快地保障村民的安全？」

• 品保團隊的測試案例會更精準：「我們不只要測試橋樑承重，還要模擬暴雨、洪水等極端天氣下的穩定性。」

這個「為什麼」就是賦予團隊的羅盤，它讓交付團隊從那個迷茫、被動的角色，轉變為充滿專業判斷和創造力的解決方案專家。

作為專案經理，請將「為什麼」從一個名詞變成一個動詞。在每一次會議、每一次決策、每一次溝通中，不斷地去問、去想、去對齊。它不是專案開始時的一個儀式，而是貫穿始終的靈魂。

結語

回到我們最初的那個故事。那座橋，從始至終都不是客戶的真正目的。他想要的，是讓村民們能安全地到達對岸，是終結一段悲傷的記憶。

在無數的專案中，我們都曾扮演過那個埋頭造橋的工匠。我們精通技術，熟悉流程，卻常常忘記了去關心河對岸那個等待著我們的人，以及他們內心深處的渴望與恐懼。

專案管理的本質，或許不是管理進度、資源和風險，而是管理「理解」與「共情」。失敗的專案，無關技術，無關努力，而是始於一場「理解」的缺席。

打破這場僵局的力量，不在於更複雜的工具，而在于一次更真誠的溝通。

下一次，當需求撲面而來時，請記得放慢腳步，抬頭看看您的客戶，然後問一句：

「聽起來這很重要。在這一切背後，對您而言，最關鍵的是什麼？」

這一問，不僅可能拯救您的專案，更是在提醒我們自己：我們交付的從來不只是產品或功能，而是一個個對更美好未來的承諾。

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