《鏡界：假面系統殺人事件》第四章〈假面話術詞典〉

第四章〈假面話術詞典〉

地點：鏡界・翠鏡島書房（15號平行宇宙）
時間：MAR 1022–DEC 1022
主角：林昭明

入職半年之後，林昭明開始注意到一些詞。

不是因為他聽不懂。是因為他聽得懂，但意思和字面不一樣。

第一次是在一個例會。

彼得講到人手調配，用了一個詞：「成長機會」。

「這是一個很好的成長機會。我們希望你可以接手更多responsibility。」

林昭明聽著。接手的意思是本來三個人做的事，現在兩個人做。沒加人，沒加錢，沒加時間。

「成長機會」。

他記住了。

第二次是email。

有個同事提出了一個建議，關於測試流程的改動。郵件發了，幾天後收到回覆。

「感謝你的分享。我們會綜合考慮各方面因素。」

然後沒了下文。

林昭明在CC裡面，看著整件事。建議是合理的，數據是齊的，邏輯是清楚的。但「感謝你的分享」之後，就是靜。

「綜合考慮」。

他又記住了。

第三次是全公司的公告。

Subject line是「Our People First Commitment」。內文講到公司怎樣重視每一位同事，怎樣投資在人才發展，怎樣建立一個inclusive的工作環境。

三個禮拜後，另一封郵件。Subject line是「Strategic Workforce Optimization」。

「為配合業務發展方向，我們將進行策略性人力優化。受影響的同事將獲得適當的過渡安排。」

林昭明讀了三次。

「策略性優化」。「受影響的同事」。「過渡安排」。

每一個字都是正確的。加在一起，是裁員。

他開始在腦子裡整理。

不是刻意的。是自然地，每次聽到一個詞，他會記下來，然後對照後來發生的事。

「成長機會」= 做更多，沒人謝你。
「感謝你的分享」= 你說的話不會有任何影響。
「策略性優化」= 炒人。
「過渡安排」= 收東西走人。

這些不是秘密。每個人都知道。但沒人會說出來。

說出來的話，你就是「不夠positive」。

2022年年中，林昭明準備了一份建議書。

關於標準化。

事情是這樣的。

靈韻合成用好幾套系統：ALC是主要的資料庫，JIRA是project tracking，還有各種測試報告、規格書、會議紀錄。問題是——每一套系統用不同的編號，不同的單位，不同的邏輯。

同一個能芯模組，在ALC叫「SEM-2201-A」，在JIRA叫「MOD-22-001」，在測試報告叫「TypeA_v2」。參數，ALC用一套單位，測試報告用另一套，規格書又是另一套。

林昭明算過：每次開會，有90%的時間是在做轉換。你講一個編號，我要對回另一個編號，然後確認講的是同一樣東西。你講一個數字，我要問清楚是什麼單位，然後人工換算。

之前那間公司，他花過時間寫script，自動對應。一條Excel公式，搞定。

他以為這裡也可以。

其實概念很簡單。

能芯有物理參數——效能密度、轉換係數、衰減率。這些是絕對值，是底層的真實。

然後你可以把這些絕對值「標準化」——變成百分比、相對效率、壽命指數。這些是相對值，是抽象化之後的參數。

有了這些標準化參數，無論你套用在哪款產品、哪種規格的能芯，系統都可以自動轉換。一秒鐘的事。

但靈韻合成沒有這套東西。

他們把某一款鏡幕終端跑出來的結果——「可以用多久」——當成了標準。就好像把「左轉走五十步」當成絕對座標。結果每次換新機型，所有工程師都要用人工重新測、重新算。

明明一秒鐘可以由系統轉換的事，變成日復一日的人肉算術題。

他做了份proposal。

不複雜。建立一個三層結構：

底層是基礎物理標準——能芯的真實極限，絕對值。

中層是標準化抽象參數——把硬體特性抽象化，脫離單一產品綁定。

頂層是終端輸出——根據前兩層，自動換算出每款產品的規格。

有了這個結構，每個產品一個unique ID，其他系統全部link回去。之後查東西，一個ID就夠。換新產品，填入轉換參數，自動出數。

他傳給老闆。

等了幾天。

老闆約了個one-on-one。

「看了你的proposal。」老闆說。

林昭明等著。

「這些事情……不是那麼簡單。」

「我知道不是一天可以做到。但如果從小的地方開始——」

「你不熟我們的流程。」老闆說。語氣是平的。「這裡有很多歷史，很多原因，不是你看到的那麼straightforward。」

「我了解。但問題是真實的——每次開會，大部分時間都是做轉換——」

「你需要更主動跟其他部門溝通。」

林昭明停了。

「這份proposal，你有沒有跟其他人聊過？有沒有了解過他們的concern？」

「我……有跟幾個人聊過。」

「聊過不是溝通。」老闆說。「溝通是要建立關係，要了解對方的position，要找到共識。你這個approach，太aggressive。」

林昭明坐在那裡。

「我不是說你的idea不好。」老闆說。「但這裡不是你之前那間公司。你要學會怎麼在這個環境做事。」

Call結束。

林昭明坐在書房，看著黑掉的螢幕。

「你需要更主動溝通。」

他聽得懂這句話的字面意思。但他不懂的是：他提出一個technical solution，為什麼回應是「你溝通有問題」？

是不是他真的講得不夠清楚？是不是他真的不懂這裡的文化？

他想了很久。

最後，他決定：可能真的是溝通問題。下次試試用另一個方式講。

幾個月後，有一件事發生。

有個project，做了整整一年。是關於能芯performance comparison——比較兩款同規格的能芯模組，看哪款比較好。

Presentation那天，林昭明在WFH，視訊參加。

負責的人講了整整一個鐘頭。他大讚A系統的能芯是「黑科技」，因為效能比B系統好很多。數據齊全，圖表漂亮，terminology正確——Synergy、Alignment、Optimization，每一個buzzword都用得對。

林昭明聽著聽著，有些東西不對。

他開了麥克風。

「A系統跟B系統本身的負載是不是不一樣？」

靜了一下。

「A是輕量機，B是重型機？」

對方頓了一頓。「是……但能芯規格是一樣的——」

「如果負載不同，消耗率就不同。參照點沒對齊，這個比較根本不成立。」

靜了更久。

有人清了清喉嚨。會議繼續，但那個presentation已經沒人在認真聽了。

林昭明關掉麥克風，坐在書房。

他沒覺得自己做了什麼特別的事。他只是指出一個國中程度的物理問題——控制變數。

但他開始想：這個project做了一整年。經過了多少人？

Line Manager看過。Department Head批過。Director簽過。可能還有更高層。

幾十個人，名牌大學、MBA出身，每個人都按過「Approve」。

沒一個人看得出「參照點沒對齊」。

為什麼？

他不知道答案。

但有一件事他開始注意到：這裡的審批，好像不是審內容的。

是審格式。審流程。審「有沒有照規矩」。

至於內容本身對不對——好像不是重點。

那時候，他還不知道。

不是溝通問題。

是標準化會碰觸到一些東西。如果資料對齊了，編號統一了，記錄可以追溯——很多東西會浮出來。很多人花在「轉換」的時間，會變成沒了的時間。很多人的「價值」，會變成沒了的價值。

而那個presentation，經過幾十個人審批都沒人看出問題——這不是意外。因為審批的目的，從來都不是找問題。

但這些，他要到2023年才開始隱約感覺到。2024年才真正明白。

在2022年，他只是覺得：可能是自己的問題。可能是自己溝通方式不對。可能是自己不夠了解這裡的文化。

同一個時期，另一件事發生了。

QCC那件事之後，林昭明在幾個project裡面做事，有一些成果。不是什麼大事，是日常的事——找到一個bug，寫了個script加快測試，整理了一份文件讓流程更清楚。

有一次，老闆在例會提到：「這個project做得不錯。」

林昭明以為是在說他。

但老闆沒提名字。只說「team effort」，然後提到另一個人「coordinate得很好」。

那個人是Cindy。

會後，林昭明去找老闆。

「剛剛講的那個project，我想confirm一下——」

「對啊，做得不錯。」老闆說。

「我是想說——裡面有些工作，其實是我——」

「我知道。」老闆說。「你做了很多事。背後的付出都是很重要的。」

「但是——」

「這些事情，不可以這麼計較。」老闆說。語氣依然友善。「Project不可以加那麼多名字上去。你做到的事，很多人都知道。」

「知道又怎樣？」林昭明差點說出口。但他沒說。

「這些是你的累積。」老闘說。「長遠來看，對你是有好處的。」

Call結束。

林昭明坐在書房。

「背後的付出都是很重要的。」
「不可以這麼計較。」
「這些是你的累積。」

每一句都是正確的。每一句都是好聽的。

但加在一起，意思是：你做了，credit不是你的，你不該問。

他開始明白一件事。

這裡有一套語言。字面是一個意思，實際是另一個意思。每個人都會講，每個人都會聽。但沒人會攤開來說。

「成長機會」。「感謝你的分享」。「你需要更主動溝通」。「不可以這麼計較」。

他開始學。不是因為想學，是因為不學就聽不懂發生什麼事。

有一次，他去ALC找資料。

是關於一個舊project的測試報告。他要對照三份文件，找回當時的數據。

第一份文件：測試報告，結論是「Pass」。
第二份文件：會議紀錄，提到「有pending issue需要follow up」。
第三份文件：JIRA ticket，狀態是「Resolved」，但resolution寫著「Deferred to next phase」。

三份文件，講的是同一件事。但三個結論。

Pass。Pending。Deferred。

哪個是真的？

他去問阿J。

「這三份文件，哪份是準的？」

阿J看了一眼。「都是準的。」

「但結論不同——」

「測試報告是講測試結果。會議紀錄是講當時的discussion。JIRA是講action item。不同東西。」

「但如果我要知道這個issue最後怎樣了——」

「你要把所有文件都看過，自己判斷。」

林昭明坐在那裡。

「或者，」阿J說，「你去問當時負責的人。」

「當時負責的人離職了。」

「那就……」阿J笑了笑。「看你怎麼interpret囉。」

林昭明回到書房，坐了很久。

三份文件。三個版本。沒有一份是假的——每一份都是真實的紀錄，紀錄那個moment的狀態。但加在一起，你找不到一個清晰的答案。

而負責的人走了。記憶散了。剩下的，是碎片。

他開始注意到：這裡的資料，有一種奇怪的特質。

不是造假。不是隱瞞。是……模糊。

每一份文件都是真的。但真的文件加在一起，不等於真相。

而這種模糊，好像是被維護的。

不是有人刻意搞亂。是……沒人有incentive去整理清楚。整理清楚的話，會發生什麼事？

他不知道。他只是感覺到：有些東西不對。

年底，有一個全公司的update。

CEO發了一封長email，講公司的方向。

「We remain committed to our People First philosophy.」
「We will continue to invest in our talent.」
「Together, we will navigate the challenges ahead.」

林昭明讀完。

同一個禮拜，HR發了另一封email。

「As part of our ongoing organizational review, the following positions have been identified for strategic realignment.」

他數了一下。十五個人。

林昭明坐在書房，算了筆帳。

這間公司不是他以為的那種公司。

不是因為有壞人。不是因為有陰謀。是因為這裡說的話跟做的事，是兩套。而每個人都知道是兩套，但每個人都裝作不知道。

「People First」跟「strategic realignment」可以同一個禮拜出現。沒人覺得有問題。

或者，有人覺得有問題，但沒人會說。

說的話，你就是「不夠mature」。「不了解business reality」。「need to be more strategic」。

他能怎樣？

他算過。

如果硬碰——質疑這些語言，指出這些矛盾——會發生什麼事？

不會有什麼事。因為每一句話都是「正確」的。你沒辦法說它錯。你只能說你「理解不同」。然後你就是那個有問題的人。

他不想做那個有問題的人。

至少，不是現在。

「安安穩穩做下去，看清楚再說。」

他跟自己講。

不是妥協。不是放棄。是——觀察。

他要看清楚這個系統是怎麼運作的。他要知道哪些位置是安全的，哪些位置是危險的。他要找到自己的位置。

然後，到時候再說。

這段時間，Cindy有時會在Teams上私訊他。不是公事那種——沒有ticket number，沒有deadline，就是閒聊。

問他翠鏡島住得習不習慣。問他太太是不是也在翠鏡島。問他租的還是買的。問他之前在亞美利昂公司做什麼position。

他都回了。覺得正常——人家問你就回。Cindy自己也會說些事情：租房子多辛苦，搬過幾次，翠鏡城房價漲得離譜。但她先生做什麼、賺多少、家裡幾個人的開銷——從來沒提過。

林昭明沒有注意到。他只覺得Cindy蠻健談的，蠻主動的。在一個WFH的team裡面，願意主動聊天的人不多。他覺得是好事。

那天晚上，太太走到書房門口。

「還在忙？」

「在看一些東西。」林昭明說。

「公司的？」

「對。」

她站在那裡，看著他。「你好像每天都在看公司的東西。」

「是有些事情要搞清楚。」

「什麼事？」

林昭明想了一下。

「那些詞。」他說。「這裡的人講話，有時候我聽不懂。不是聽不懂字，是聽不懂意思。」

「那你問啊。」

「問了。」他說。「但答案跟問題對不上。」

她看著他，沒再追問。

「早點睡。」她說。

「好。」

她走了。

林昭明看著螢幕，又看了一會。

他那時候以為，學會了這套語言，就會好一點。

他不知道，學會之後，只是會看到更多的東西。

而看到更多的東西，不等於可以改變任何事。

2022年，他還覺得是溝通問題。

2023年，他開始覺得可能不是。

2024年，他終於知道：從來都不是。

但那是之後的事。